Инструкция по разработке тренинга
Общие положения
Разработка и проведение тренингов является одной из функциональных обязанностей тренинг-менеджера. Настоящая инструкция представляет собой пошаговый алгоритм создания тренинга.
Основные термины и понятия
Что может рассматриваться в качестве предмета тренинга
Основные этапы разработки тренинга
Разработка тренинга включает в себя шесть последовательных этапов. Данные этапы логически взаимосвязаны и определяют общую логику разработки тренинга.
1.Формулирование концепции и целей тренинга.
2.Разработка программы тренинга с разбивкой на тематические модули.
3.Создание дизайна тренинга, методическое насыщение.
4.Описание методички по ведению тренинга (рабочие материалы тренера).
5.Создание раздаточных материалов (рабочая тетрадь участника тренинга).
Описание этапов разработки тренинга
1.Формулирование концепции и целей тренинга. Отправной точкой в создании любого обучающего мероприятия является цель или группа целей. Чёткое понимание «зачем?» становится залогом того, что тренинг будет действительно работать. Необходимости создания тренинга может вытекать из следующих источников:
•Потребность в обучении. На основании анализа чек-листов выявляются компетенции, которые нуждаются в развитии. Развитие этих компетенций и может рассматриваться в качестве цели тренинга. Кроме поддерживающей потребности в обучении (направленной на поддержания необходимого объёма компетентности в оптимальном состоянии), потребность в обучении может быть инновационной. В данном случае речь идет о формировании новых компетенций, которыми обучаемые ранее не владели. Инновационная потребность в обучении может быть связана с внедрением новых методов работы, расширением или изменением функционала и т.д.
•Необходимость в проведении рада организационных мероприятий. В данном случае речь идёт о тренингах, направленных на сплочённость коллектива, формирование команды, проведение групповых мероприятий по анализу ценностей организации, определению стратегических целей компании и пр.
Пример цели тренинга:
Овладение технологией холодного звонка и методов работы с сопротивлением клиента при установлении контакта по телефону.
Под концепцией тренинга необходимо понимать обоснование цели тренинга, которое является основной идеей, стержнем тренинга. Фактически концепция задаёт тон всего тренинга. Концепция тренинга нужна, прежде всего, для позиционирования тренинга руководству и участникам.
Пример концепции тренинга:
В процессе поиска и установления контакта с новым клиентом менеджеру приходится осуществлять холодные звонки, в ходе которых очень часто можно столкнуться с сопротивлением клиента. Данное обстоятельство может стать серьёзным препятствием на пути установления контакта и привлечения нового клиента.
Настоящий тренинг направлен на овладение технологией холодного звонка и методов работы с сопротивлением клиента при установлении контакта по телефону.
2.Разработка программы тренинга с разбивкой на тематические модули. После того как цель и концепция тренинга сформулированы, разрабатывается программа тренинга. Программа тренинга создаётся путём дробления цели тренинга на задачи, формулирование из задач тематических модулей, дальнейшей детализации задач и описание их в терминах результата. Происходит это следующим образом:
Цель: Овладение технологией холодного звонка и методов работы с сопротивлением клиента при установлении контакта по телефону.
Для того чтобы данная цель была достигнута необходимо решить следующие задачи:
1. Исследовать специфические особенности установления контакта по телефону.
2. Овладеть методами преодоления секретарского барьера.
3. Исследовать сопротивление при установлении контакта по телефону и овладеть методами преодоления сопротивления при взаимодействии по телефону.
Далее каждая задача формулируется в виде названия модуля детализируется, разбивается на более мелкие задачи. В результате получаем программу тренинга.
Пример программы тренинга:
Модуль 1. Специфика установления контакта по телефону.
Данный модуль направлен на понимание участниками психологических особенностей и закономерностей установления контакта по телефону. Основная цель модуля – формирование умений делового общения и взаимодействия по телефону при осуществлении «холодных» звонков.
В результате прохождения данного модуля участники:
•Изучат и поймут специфические особенности ведения переговоров по телефону.
•Овладеют техниками установления и удержания контакта по телефону.
•Овладеют особенностями построения речи при общении по телефону.
•Освоят принципы построения фраз, особенности построения разговора, способствующие удержанию внимания клиента, расположению к разговору и эффективной передаче информации.
•Научатся по телефону выявлять лицо, ответственное за принятие решений.
•Рассмотрят понятие эмоционально-напряжённого контакта. Овладеют приёмами снятия эмоционального напряжения в процессе взаимодействия по телефону.
Модуль 2. Прохождение секретарского барьера при выходе на лицо, принимающее решение
Настоящий модуль направлен на овладение технологией прохождения секретарских барьеров.
В результате прохождения модуля участники:
•Рассмотрят различные типы секретарей и особенности взаимодействия с каждым типом.
•Рассмотрят процесс прохождения секретарского барьера при выходе на лицо, принимающее решение.
•Проработают в режиме тренировки умение преодолевать секретарские барьеры в привязке к специфике ситуаций взаимодействия операторов call-центра компании.
Модуль 3. Сопротивление клиента в процессе взаимодействия по телефону
Настоящий модуль направлен на понимание концепции сопротивления и возражения со стороны клиента. Основная цель модуля – овладение техниками и приёмами работы с сопротивлением клиента при осуществлении «холодных» звонков.
В результате прохождения модуля участники:
•Исследуют психологическую природу сопротивления клиентов при взаимодействии по телефону, поймут, что стоит за сопротивлением клиента.
•Рассмотрят различные типы сопротивления клиента при осуществлении холодных звонков.
•Рассмотрят общую стратегию работы с сопротивлением клиента при взаимодействии по телефону.
•Изучат технику «Вы-подхода». Овладеют методами снятия сопротивления клиента при взаимодействии по телефону.
•Проработают в режиме тренировки методы снятия сопротивления клиента.
3.Создание дизайна тренинга, методическое насыщение. На данном этапе осуществляется подбор методов тренинга под конкретные задачи. Важным условием тренинга должно быть соблюдение баланса теории-практики в процентном соотношении: 20 / 80.
4.Описание методички по ведению тренинга (рабочие материалы тренера). На основании дизайн-сетки тренинга описывается методичка по его ведению. Каждое упражнение тренинга должно описываться исходя из следующей структуры:
Рефлексия (вопросы для обсуждения)
5.Создание раздаточных материалов (рабочая тетрадь участника тренинга). Заключительным этапом создания тренинга является разработка рабочей тетради участника. Здесь тренер должен максимально использовать свои творческие способности. Основные требования к раздаточным материалам:
1. Наглядность. По возможности необходимо использовать схемы, таблицы, рисунки вместо сплошного текста. Основные определения необходимо выделять.
2. Простота восприятия. Ненужно стремиться вложить всю теорию в раздатку.
3. Логическая последовательность изложения.
4. Удобство. (каждая тема с новой страницы, место для записи)
Разработка программы тренинга
Тренинг помогает привести качество работы сотрудников в соответствие с корпоративными стандартами, адаптировать их деятельность к изменившимся требованиям при внедрении новых технологий, освоении нового оборудования. Но чаще всего компания заказывает бизнес-тренинг для того, чтобы повысить результаты производственной деятельности, увеличить продажи и т. п.
В такой ситуации критически важными вопросами, от которых зависит репутация тренера, являются: а решит ли компания с помощью тренинга имеющиеся проблемы? Необходим ли тренинг вообще? Кого из сотрудников стоит отправлять на обучение?
Принятие решения о проведении корпоративного обучения не относится к компетенции тренера, но менеджер по персоналу или руководитель компании тоже не всегда способны самостоятельно принять взвешенное и сбалансированное решение. В таком случае тренер может предложить руководителям совместно провести анализ результативности деятельности сотрудников.
Для этого сначала необходимо выбрать подразделения или отобрать группу работников, показывающих неудовлетворительные результаты (или ниже запланированных). Затем нужно сделать оценку профессиональных знаний, умений и навыков — и мотивации (желаний, установок) этих сотрудников: насколько они соответствуют корпоративным стандартам, необходимым для успешного выполнения работы. Оценку можно сделать, проведя аттестацию или опрос (интервьюирование, анкетирование) самих работников и их непосредственных руководителей. Результаты оценки по каждому сотруднику (в баллах от 1 до 10) обобщаются и заносятся в матрицу анализа результативности ( Performance Analysis Quadrant, PAQ — рис. 1 ).
Рис. 1. Матрица анализа результативности
Каждый сотрудник, в соответствии с полученными оценками, попадает в один из четырех квадрантов :
Квадрант D (тренинг). Работник имеет низкий уровень знаний, умений и навыков, но при этом высокий уровень мотивации. Повысить результативность деятельности можно путем дополнительного обучения (тренинг, обучение на рабочем месте, наставничество и т. д.).
Матрица анализа результативности — очень полезный инструмент, он помогает понять причины неуспешности работников и принять верные решения для исправления ситуации. Как видно из анализа результатов оценки, тренинг «показан» далеко не каждому сотруднику, демонстрирующему низкие результаты в работе, в большинстве случаев нужны управленческие решения. Без такого предварительного отбора участников эффективность тренинга будет гораздо ниже. Более того, типовая программа обучения «для всех» часто может даже ухудшить бизнес-результаты.
Во многих странах тренеры и специалисты по разработке учебных программ используют стандартизованные процедуры — своего рода профессиональные стандарты для тренеров. К примеру, стандарт Instructional System Development ( ISD ) состоит из пяти этапов ( рис. 2 ): 1) анализ; 2) проектирование; 3) разработка; 4) реализация; 5) оценка.
Рис. 2. Модель разработки программы тренинга
Подобные алгоритмы четко предписывают тренеру, что нужно сделать на каждом из этапов разработки программы. В частности, очень важно еще до начала тренинга определить исходный уровень знаний и навыков, выяснить требования корпоративных стандартов, особенности поведения участников на рабочем месте. Это обязательный этап, иначе невозможно будет разработать метрики для итоговой оценки эффективности тренинга и учесть индивидуальные потребности участников (включая особенности предпочитаемых стилей обучения).
Правильная формулировка целей имеет критическое значение. Если цель сформулирована так: «Участники должны понимать тему (предмет, теорию, процесс и т. д.)», то каким образом «на выходе» можно будет измерить степень ее понимания? Как мы узнаем, смогут ли они применить новые знания в работе? Поэтому цели обучения должны формулироваться в терминах совершения действий или поступков, которые можно наблюдать и измерять: участник тренинга должен быть в состоянии продемонстрировать выполнение конкретных действий и процедур, владение определенными навыками или применение полученных знаний. Кроме того, необходимо разработать методы оценки изменения реального поведения участников на рабочем месте.
При разработке программы тренинга ключевым является вопрос: каким образом помочь участникам продвинуться с уже имеющегося уровня знаний и умений на уровень мастерского владения новым материалом, применения новых навыков? Сначала есть смысл описать общий дизайн будущего курса: основные содержательные блоки (темы), структуру и стратегии изложения материала.
Существует множество способов организации и представления содержания учебного курса. Например, можно использовать следующие стратегии изложения материала:
Материалами могут служить слайды (для презентации и для проектора), рабочий конспект тренинга ( Workbook ), планы работы, шаблоны и типовые формы различных документов, тесты, аудио- и видеозаписи, игрушки, формы для получения обратной связи от участников и их руководителей, материалы для практических заданий и экспериментов, анкеты для участников (самооценка навыков и самопроверка знаний), плакаты и т. п.
На этом же этапе планируется, какое оборудование понадобится для реализации всех видов активности: компьютеры, видеопроектор, флипчарты, видеокамеры, самоклеющиеся листочки и т. п.
Очень важно привлекать к оценке программы тренинга (и на этапе ее разработки, и на этапе реализации, и после ее окончания) менеджеров по персоналу и непосредственных руководителей участников программы обучения, учитывать их замечания и предложения.
Разрабатывая программу тренингового курса и выбирая методы обучения, нужно учитывать необходимость интеграции в тренинге теории и практики, а также фокусирования его на достижении поставленных целей. Кроме того, обязательно нужно учитывать закономерности обучения взрослых, которые отражены в известной схеме Д. Киркпатрика ( Donald Kirkpatrick ):
Фаза 1. Получение практического опыта. Выбираются важные практические проблемы, конкретные ситуации. Эта информация требует оценки со стороны тренера.
Используемые методы: задавание вопросов, анализ контекстных ситуаций, групповое решение проблем, разбор конкретных ситуаций, ролевые игры, работа в малых группах.
Фаза 2. Осмысление опыта. Анализ имеющегося практического опыта и информации, полученной в первой фазе обучения.
Используемые методы: анализ полученной информации, обсуждение в малых группах и общегрупповые дискуссии, индивидуальные выступления участников, отчет о работе малых групп.
Фаза 3. Обобщение опыта. Подводятся итоги дискуссий, интерпретируются результаты, полученные во второй фазе, происходит кристаллизация новых знаний.
Используемые методы: обобщающие групповые дискуссии, итоговый обзор или мини-лекция.
Фаза 4. Практическое применение новых знаний. Они закрепляются в ходе выполнения практических заданий; устанавливаются связи между новыми знаниями и требованиями рабочих ситуаций.
Используемые методы: составление плана действий, дискуссии, практическая отработка новых навыков, выездные практические занятия.
Для получения, а главное — закрепления эффективных результатов тренинга члены группы должны пройти через все фазы цикла.
Уже полностью разработанную и скомпонованную программу тренинга обязательно нужно проверить (до начала работы с группой). При этом важно ответить на следующие вопросы:
1) относящиеся к общим целям и задачам:
2) относящиеся к критическим пунктам дизайна самой программы тренинга:
В рамках итоговой проверки желательно провести пилотное тестирование программы тренинга, при котором проверяется, развивают ли запланированные упражнения и виды активности требуемые умения и навыки участников.
С точки зрения Х. Миккина ( Henn Mikkin ) при работе с группой тренеру важно отслеживать три процесса: обучение, групповая динамика и развитие личности. Под групповой динамикой понимается совокупность процессов развития группы, продвижения ее от стадии к стадии.
Даже если участники хорошо знакомы друг с другом, вводную процедуру знакомства лучше не пропускать. Она позволяет им адаптироваться к новой ситуации, друг к другу, к тренеру. Во время знакомства тренер также имеет возможность провести предварительную диагностику группы.
Несмотря на то, что до начала тренинга проводится оценка потребности в обучении, вопрос об ожиданиях участников очень важен. Если участники озвучивают новые запросы, у тренера появляется возможность оперативно скорректировать программу тренинга. Также работа с ожиданиями важна и с точки зрения оценки эффективности обучения участниками в конце тренинга.
Одной из ключевых психологических характеристик любой малой группы является наличие групповых норм — определенных правил, выработанных и принятых группой, которым должно подчиняться поведение ее членов, чтобы была возможна их совместная деятельность. Участники также должны выработать групповые санкции — меры, к которым группа прибегает, чтобы склонить своего члена выполнять групповые правила.
Далее тренер рассказывает участникам о целях и задачах тренинга, представляет его программу. Он должен четко сформулировать цели обучения и критерии оценки его результатов, рассказать обо всех видах деятельности, в которых людям предстоит принимать участие.
При организации работы в малых группах тренер должен четко формулировать задания. Листки с отпечатанным на них текстом задания и предлагаемыми к обсуждению вопросами можно раздать каждому участнику — а можно записывать задания на флипчарте или на доске. Для членов группы желательно ввести новые роли: «секретарь», «лидер» или «ведущий дискуссии», «хранитель времени» и «докладчик».
Очень важно, чтобы тренер использовал вопросы, стимулирующие и направляющие дискуссию, и побуждающие делать собственные выводы в ходе обсуждения. Это требует большого опыта и умения вести групповую работу. Тренер должен быть компетентным в предметной области, связанной с темой тренинга, служить надежным источником информации. Это не значит, что он автоматически предоставляет готовые ответы на любые вопросы, скорее — вовлекает участников в процесс их самостоятельного поиска.
При освоении практических навыков тренер выступает в роли наставника. Когда слушатели начинают выполнять задания самостоятельно, он может помогать им советами, поддерживать и побуждать к практическому применению новых знаний и навыков.
При подведении итогов тренинга полезно обсудить с группой следующие вопросы:
Учитывая, что бизнес-тренинги предназначены для обучения взрослых, выбор конкретных методов и способов обучения должен учитывать специфику этого контингента обучаемых (см. статью Г. Базаровой «Особенности обучения взрослых» ).
Выбор используемых методов должен соответствовать поставленным при планировании тренинга целям (зачастую — нескольким):
Здесь нет и не может быть никакого шаблона: выбор правильного сочетания подходящих методов обучения для эффективной организации работы участников тренинга, лучшего понимания и усвоения ими нового материала — сложная творческая задача. Широкая палитра используемых методов помогает удерживать внимание участников, повышает степень их включенности в рабочий процесс. Адекватность выбора методов целям обучения свидетельствует о профессионализме тренера.
Наиболее сложной задачей при работе со взрослой аудиторией является формирование новых установок или изменение имеющихся. Обучение (особенно групповое) часто приводит к изменению взглядов человека на существующие проблемы и привычные пути их решения, к переосмыслению собственного опыта и поведенческих стереотипов. Тренер должен организовать деятельность группы таким образом, чтобы участие в ней стимулировало формирование у ее членов новых подходов, взглядов, оценок, отношений и установок, которые помогут изменить их привычное поведение на рабочем месте. С другой стороны, он ничего не может навязать взрослым людям: попытка предложить — пусть и эффективный, но единственно верный взгляд — вызывает у аудитории только отрицательную реакцию. Результаты обучения здесь можно измерить лишь косвенно, наблюдая за поведением обучающихся.
Чаще всего в тренингах используются следующие методы: лекция, семинар, разбор конкретной ситуации ( case study ), игра, учебный кино- и видеофильм, психогимнастика, мастерская ( workshop ), групповая дискуссия (см. таблицу ).
Методы обучения
Метод
Описание метода
Лекция
Задачи: передача большого количества информации за короткое время.
Слушатели воспринимают информацию преимущественно пассивно.
При проведении тренингов используется достаточно часто
Семинар
Задачи: упорядочивание теоретического материала, обмен информацией и практическим опытом, выработка умений, контроль знаний.
Слушатели более активно включены в диалог с тренером и друг другом.
При проведении тренингов используется достаточно часто
Демонстрация
Задачи: ознакомление с новыми знаниями, методами работы, выполнением новых навыков и т. д.
Слушатели воспринимают информацию преимущественно пассивно.
При проведении тренингов используется достаточно часто
Разбор конкретных ситуаций ( case study )
Задачи: разбор описания определенных ситуаций из жизни организации, группы людей или отдельных лиц, формулирование проблемы и поиск вариантов ее решения.
Слушатели активно включены в диалог с тренером и друг другом.
При проведении тренингов используется достаточно редко
Деловые, симуляционные и ролевые игры
Задачи: передача социального опыта, овладение средствами решения задач, усвоение этических норм и правил поведения в различных ситуациях, ускоренное освоение предметной деятельности.
Слушатели активно включены в игровой процесс.
При проведении тренингов используется достаточно редко
Учебные кино- и видеофильмы
Задачи: просмотр учебных кино- и видеофильмов, анализ показанных ситуаций и проблем, поиск вариантов их решения.
Слушатели активно включены в диалог с тренером и друг другом.
При проведении тренингов используется достаточно редко
Психогимнастика
Задачи: формирование или восстановление у человека бодрого и работоспособного состояния за счет выполнения различных вспомогательных упражнений.
Слушатели активно включены в совместную деятельность.
При проведении тренингов используется достаточно часто
Мастерская ( workshop ), мастер-класс
Задачи: работа с отдельными задачами/темами, основной акцент делается на практических аспектах.
Слушатели активно включены в совместную деятельность.
При проведении тренингов используется достаточно редко
Упражнения, эксперименты
(индивидуальные, парные, в малой и большой группе; практическое применение знаний и навыков)
Задачи: отработка и закрепление практических навыков.
Слушатели максимально активно включены в совместную деятельность.
При проведении тренингов используется достаточно часто
Дискуссия
(парная, в малой или большой группе)
Задачи: интенсивный поиск решения общей задачи, обмен мнениями.
Слушатели активно включены в диалог с тренером и друг другом.
При проведении тренингов используется достаточно часто
Моделирование ситуаций
Задачи: анализ имеющихся данных, поиск проблем и вариантов их решения.
Слушатели активно включены в диалог с тренером и друг другом.
При проведении тренингов используется достаточно редко
К вариантам проведения групповых дискуссий можно отнести следующие методики:
«Аквариум». Команда делится на две подгруппы, одна из которых решает какую-либо проблему, а вторая наблюдает за действиями первой. Затем группы меняются местами. После выполнения задания проводится обсуждение полученных результатов и процесса групповой работы.
Дебаты. Структурированный обмен мнениями (по определенным правилам, в соответствии с установленным алгоритмом) между группами, стоящими на разных позициях, имеющими разные мнения, придерживающимися различных точек зрения.
«Мозговой штурм». Это форма групповой работы проводится с соблюдением определенных правил. Цель мозгового штурма — поиск новых вариантов решения проблемы.
Психодиагностика — выявление и измерение индивидуально-психологических особенностей личности не является, конечно, методом обучения, но различные тесты, анкеты, опросники и т. д. достаточно часто используются на тренингах как отдельный вид деятельности или практическое задание. Проводится как индивидуально (в виде самооценки), так и в групповом варианте.
Результаты психодиагностики (пусть и такой экспресс-вариант) позволяют участникам узнать о себе что-то новое, осознать полученный опыт, помогают тренеру вовлечь членов группы в рефлексивное обсуждение происходящих с ними изменений.
Тренинг можно считать хорошо спланированным, разработанным и проведенным тогда, когда он приносит измеримые бизнес-результаты!