Как я перестала продавать сама и сэкономила 1,5 миллиона с книгой по продукту
О том, как создание «книги по продукту» кардинально решило проблему обучения сейлзов, рассказывает Екатерина Ким, директор iTrack.
Я просто погрязла в продажах, продажи были везде, всегда, они казались бесконечными. Не хватало времени не то что на стратегию и масштабирование. О чём вы! Встала даже разработка новых продуктов. Продажи — это же прекрасно, в чём проблема? В том, что я — собственник.
Как всё начиналось
Меня зовут Екатерина Ким, и я пришла в iTrack шесть лет назад на должность обычного менеджера. По карьерной лестнице я продвигалась быстро — стала руководителем отдела продаж, потом директором и, наконец — собственником. Только что-то пошло не так, и продавать я не перестала.
Что было, или Горе моё продажное
Все три года в роли собственника технологической компании я не оставляла надежду, что найду себе классных менеджеров по продажам — эдаких богатырей, на кого с облегчением скину все продажи и начну заниматься развитием.
Приходил один менеджер, второй, третий — я лично обучала каждого.
Я понимала, что это вложение, без которого я никогда не перестану продавать.
Времени не было, но я серьёзно настроилась: буквально водила их за ручку на встречи, рассказывала, подробно отвечала на одни и те же вопросы. Продукт у нас сложный и дорогой, адаптация — долгая, в среднем уходило около шести месяцев, чтобы менеджер знал продукт, понимал рынок и спокойно мог продавать сам. В первое время продажи падали. Представьте: клиент на встрече понимает, что перед ним сидит некомпетентный человек и продаёт ему сайт за 2 миллиона. Как думаете, купит?
Всё, что нужно знать о рекламе в мобильных играх
Аналитический обзор Gameloft: рекламные форматы, портрет аудитории, надёжные бенчмарки.
Я снова хватала руль и вытаскивала продажи все шесть месяцев обучения нового менеджера.
Арифметика подсказывает, что за три года я должна была стать обладательницей не менее трёх обученных продавцов, а в идеале — шести. Однако если что-то может пойти не так, оно пойдёт: каждый менеджер обучался у нас полгода, а через год уходил. Это было похоже на мрачный замкнутый круг, и руки стали опускаться. Что я, чёрт возьми, делаю не так?
Запуск изменений, или Что значит, не хочешь? Надо!
В 2015-м я училась с Леной Орлиной на курсах для предпринимателей. Она занималась чем-то странным и сложным — строила какие-то системы обучения — ну точно не для бизнеса на 20 человек, думала я. Через год я написала ей в FB — тогда от меня ушёл мой первый обученный боец. Дешёвого и простого решения у Лены не нашлось, и я ушла обучать следующего сама. Весной мы снова встретились — от нас ушёл ещё один обученный менеджер, за ним — следующий. Продолжать в том же духе и получать те же результаты я была не готова.
Очень хотелось на ручки к профессионалу — чтобы пришёл и сделал хорошо за меня.
Я замышляла что-то вроде книги продаж — скрипты, этапы, приёмы. Но Лена объясняла, что начинать нужно с книги по продукту — без этих знаний никакие техники продаж не помогут.
Я всё равно тянула до конца лета — слабо верила, что простой смертный человек может прийти и за несколько дней вытащить информацию, которой я обучаю полгода. Как-то даже обидно. Останавливало ещё кое-что — куча нашей обучающей документации, которую менеджеры читали, но толку не было, и всё благополучно забывалось.
Лена слушала меня и загадочно улыбалась — почти все приходят к ней со своими текстами и той же проблемой.
Сейчас уже и я знаю, в чём разница между обычными обучающими материалами большинства компаний и полноценной книгой по продукту — недостаточно просто писать.
Важно написать дружелюбно, логично, грамотно, а потом контролировать процесс и результат обучения. Всегда!
Наконец я решилась и заказала книгу для направления разработки сайтов. Новый опыт, новый способ — почему нет, я же хотела других результатов.
Решение, или А что внутри?
Из чего состоит книга? У нас — 15 разделов, которые относятся к одной из тем:
Самое главное — все эти 100 страниц пишу не я сама и не в своё свободное время. Я даю интервью методологу, он задаёт правильные вопросы и буквально вытягивает всю нужную информацию. Потом авторы превращают это в текст, который легко читается и легко усваивается у новых сотрудников. Методолог пинает меня и напоминает о строгом дедлайне, сам назначает встречи, а я выделяю на них три полных дня. Я героически уложилась в две недели, а ещё через две уже вычитывала текст.
Когда я открыла готовую книгу для проверки, то сразу поняла, о чём шла речь в месте «важно, как написать».
Мы начали с самых азов, объяснив сложную техническую терминологию из нашей сферы простым и понятным языком — не вынося её кучей в бесконечный скучный глоссарий, а прямо в логичном тексте, сразу показывая примеры уместного использования.
Кроме жизненно важных знаний о продукте и рынке, книга методично учит человека не просто продавать по технологии «SPIN», но и мыслить в её духе.
Лучше всего объяснит ее суть реальный отрывок книги по продукту:
В нашей отрасли клиенты приходят с уже готовыми задачами, сформулированными так, как они их видят. Мы же в учебнике объясняем менеджерам, как помочь клиенту сформулировать и осознать боли, которые он хочет решить с помощью этих задач, и их потенциальные последствия. Это не только помогает нам продавать (что уже совершенно прекрасно), но и сделать более успешный проект, который решит проблемы бизнеса, принесёт ощутимое облегчение или рост, а значит желание о нас рассказывать. В учебнике для этого есть таблицы как с типичными задачами, так и с потенциальными проблемами и их последствиями.
Как внедряли, или Странные задания
К самой книге по продукту разработан специальный чеклист, который позволяет новым сотрудникам не просто её читать, а находить конкретные ответы, анализировать, сравнивать и выстраивать логические связи: например, между проблемами клиентов и нашими преимуществами.
Чеклист содержит в себе около двухсот практических заданий, и выполнить их, не изучив хорошенько весь текст, просто нереально (я пробовала, не смогла). Но самое крутое в заданиях — это иллюстрации. Нет, они не украшают чеклист, это новичку нужно нарисовать ответ, чтобы показать, что он понял какой-то раздел или отрывок текста.
Лена настаивает, что всё выполнять нужно за два-три дня. Мы даём на изучение книги по чеклисту максимум неделю. Вы всё правильно поняли, чеклист — это не тест, а параллельные практические задания. Мне как руководителю это очень удобно, потому что я вижу, чем занимается менеджер, у него есть понятный план.
По чеклисту видно, как стажёр воспринимает информацию, я могу измерить его скорость изучения и понять, насколько человек дисциплинирован, насколько он честен и как реагирует на критику.
В итоге всего за неделю мне становится понятно, хочу я оставить сотрудника или же он не подходит. В это время я лишь проверяю его ответы и пишу, что нужно исправить, изредка давая дополнительные комментарии.
Что в результате, или Сэкономленный миллион
В результате — профит. У меня есть учебник, который работает за меня. Он расскажет лучше, он ничего не забывает, а задания заставляют выучить — стажёр видит, что я проверяю, значит обойти систему не получится.
Эту книгу нет смысла воровать, потому что она про iTrack, про наш дух и подход, наши фишки и процессы, написана нашим языком и пропитана нашими принципами. Без правильной методики она не работает, без проверки тоже (как и любые другие материалы), по крайней мере с той глубиной знаний, которая нужна мне.
Мои стажёры заняты, понимают, что делать, что вообще происходит и с чем будут работать. Им всё понятно про нас, а мне — про них.
Теперь к самому интересному — к деньгам.
Прошёл год, и вот цифры:
Знаете, чем я занималась в сэкономленное время? Развитием! Мы начали участвовать в отраслевых конкурсах, а лично я — активно выступать, в том числе с этим успешным кейсом. К нам идут работать с ещё бо́льшим желанием, видя, что мы вкладываемся в команду. Мы развиваем свой продукт и наводим порядок в остальных процессах.
Сама не верю, но я ушла от оперативного управления в разработке сайтов и стала там настоящим собственником, который отвечает за стратегию и дивиденды.
За этот год я выстроила процессы во втором направлении — внедрении CRM — так, что заказала книгу по продукту уже и для него.
И знаете, прямо сейчас мои же сотрудники меня торопят — мол, давай нам книжку, не тормози процесс.
Вот так 100 страниц текста с картинками и 200 заданий не просто сэкономили мне время, они запустили большую череду изменений в компании, на которые мне не хватало времени и смелости.
Как написать корпоративную книгу продаж?
Эта статья для вас, если вы занимаетесь B2B продажами и сталкиваетесь с тем, что часть сотрудников продают далеко не так хорошо, как могли бы, а период адаптации новые сотрудники проходят длительное время и далеко не все выходят на выполнение плана продаж. В статье содержится конкретные рекомендации по созданию корпоративной книги продаж самостоятельно или с помощью экспертов.
Что такое книга продаж
Корпоративная книга продаж поможет в решении задач, начиная от обучения новых сотрудников, заканчивая введением стандартов и бизнес-процессов в отделе продаж. В своей основе книга продаж содержит лучшие практики продаж адаптированные под вашу специфику.
Начнем с фундаментального вопроса: Какой продукт производит руководитель продаж?
Ответ: Продавцов, которые выполняют план продаж!
Корпоративная книга продаж помогает при выстраивании системы и технологии продаж, подготовке результативных продавцов.
Книга продаж может быть создана в формате бумажной книги, сборника документов, набора видео уроков с тестами, электронного курса или их комбинации. Формат на ваше усмотрение. Главное, чтобы данный инструмент был удобен, понятен и помогал новому продавцу быстро начать продавать.
Основное, к чему нужно стремиться при создании корпоративной книги продаж: вы должны дать её новому менеджеру по b2b продажам. После чего он САМОСТОЯТЕЛЬНО сможет её изучить за несколько дней и понять:
Зачем нужна корпоративная книга продаж
Стандарт технологии продаж. Когда в компании несколько старых продавцов, и все умеют продавать может показаться, что книга не нужна. Так как и так все работают, компания зарабатывает прибыль. Зачастую у продавцов складывается иллюзия, что продажи идут, так как они очень профессиональны. В итоге возникают спорные ситуации со старыми сотрудниками, которые считают, что работают отлично, а руководители их недооценивают.
Например, один из последних консалтинговых проектов — фабрика производит упаковку для пищевых производств. У менеджера пул крупных клиентов, оборот по ним — 10 млн рублей. Менеджер уверен, что он супер продавец. А руководство компании считает, что результат плохой, так как потенциал его клиентов более 30 млн. Подобные ситуации, часто заканчиваются конфликтами, уходом старых сотрудников, возможно с клиентскими базами. В случае если технологи продаж описана, то в компании существует единое понимание, что такое хорошо в продажах. И «сидеть на базе крупных клиентов» уже не получится.
Перенастройка технологии продаж
Когда начинается отлив, становится видно, кто купается голым
Бизнес цикличен и пока рынок растёт, средние продавцы могут приносить хорошие деньги. Периодически каждая компания сталкивается с кризисом, когда продажи начинают падать. И возникает вопрос — в чем дело: продавцы работают плохо, потребности клиента изменились, что-то не то в маркетинге, производстве продукта/услуги?
Ответить на этот вопрос очень сложно, если нет утвержденного стандарта работы продавца. В случае если стандарт есть — легче диагностировать причины падения продаж: продавцы не дорабатывают или руководитель ставит им не те задачи. Если b2b продавцы действуют не оптимально, вы можете скорректировать технологию продаж в книге и поставить им новые задачи и планы.
Запуск новых направлений
При старте продаж новых продуктов/услуг Вам поможет технология продаж, которую вы можете корректировать и ставить задачи сотрудникам.
Адаптация новых сотрудников
Адаптация отнимает много времени у руководителей. В случае если у Вас есть книга продаж, в которой описан алгоритм успешных действий продавца, вы ставите задачу по ее изучению. После чего проводите тест или собеседование, по итогам, которых принимаете решение о прохождении сотрудником тестового периода работы. Далее — ставите индивидуальные задачи по изучению конкретных разделов, отработке скриптов.
Обучение и развитие b2b продавцов
Чтобы обучать сотрудников, нужно иметь единый стандарт (алгоритм успешных действий продавца). Когда этот стандарт существует, вы можете регулярно проводить микрообучения, направленные на развитие навыков продаж менеджеров.
Яркий пример в период коронакризиса продавцов стали переводит на удалённую работу, в компаниях, где не выстроены бизнес-процессы, отсутствует книга продаж и нет единого стандарта действий, происходит огромное количество сложностей. Представьте себе адаптацию нового сотрудника на удалёнке. Компании, где есть технология продаж, имеют больше возможностей для оперативной перенастройки системы продаж.
Ошибки при создании книги продаж
Книга продаж — это хороший прикладной инструмент, но их разработкой часто занимаются непрофессиональные консультанты. Есть ряд повторяющихся ошибок:
Как создать книгу продаж — пошаговая инструкция:
Например, в книге описан скрипт холодного звонка или назначения встречи. Добейтесь того, чтобы в руках руководителя или одного из ключевых продавцов скрипт начал показывать хорошую конверсию. Желательно создать банк записей (сохранять лучшие практики продаж компании и распространенные ошибки).
Нужно понимать, что сама работа продавцов по стандарту не гарантирует результат. Хотя качественный стандарт поднимает средний уровень продавца в компании. Кроме того Вам становится проще определить, в чем состоит проблема (работа сотрудников, изменения на рынке, действия конкурентов). И у Вас есть возможность оперативно перенастраивать систему продаж.
В итоге книга продаж позволяет Вам сделать систему продаж более управляемой и повысить качество работы продавцов и уровень их навыков. Снизить затраты времени руководителей на решение однотипных проблем. И как следствие всего вышеперечисленного сделать шаг в развитии компании.
Cодержание корпоративной книги продаж
1. Информация о компании
Опишите базовую информацию.
2. История создания компании, ценности, задачи
Кто и зачем создал компанию. Что такое хорошо в вашей команде. Как должен действовать новичок, чтобы соответствовать?
3. Место в конкурентной среде. Кто ваш идеальный клиент
Если ваша компания не монополист, то опишите вашу отрасль, основных конкурентов и ваше место среди них. Кто является вашими лучшими клиентами и как вы из привлекали. Часто у начинающего продавца проблема, кому звонить и как его заинтересовать. Сегментируйте вашу клиентскую базу и поясните, какие есть сегменты клиентов и почему могут стать вашими клиентами.
4. Структура компании. Роль и задачи менеджера продаж
Из каких отделов состоит компания. Как они взаимодействуют, кто руководители. Список к кому, и по каким вопросам обращаться. Регламент взаимодействия. Какие задачи стоят у менеджера, как оценивается его работа, KPI.
5. Продукт/услуга. Основные характеристики
Что вы продаёте. Основные характеристики. Какие выгоды вашим типовым клиентам эти характеристики помогают получить?
6. Конкурентные преимущества
Часто глубокое понимание рынка у менеджера формируется через 6-12 месяцев работы, когда он прошёл через несколько столкновений с конкурентами. Что мешает Вам собрать с ваших продавцов выжимку информации о рынке и вернуть им в качестве удобного инструмента?
7. Технология продаж
Это ключевой раздел, так как он описывает лучшие практики работы продавцов.
Обычно я прошу описать — как работает лучший продавец, часто это коммерческий директор или руководитель одного из направлений. На основании этого описания создаю модель и вношу в неё улучшения, которые показали эффективность в других проектах. Тестируем схему, корректируем по необходимости и передаём продавцам в виде алгоритма и набора скриптов.
7.1. Привлечение новых клиентов
Различные типы новых клиентов. Откуда вы берёте информацию о них (наработанная база, выставки, отраслевые справочники и т. д.). Кто является ЛПР, их должности, какова структура принятия решений в клиентах.
Скрипты: Как сделать холодный звонок, пройти секретаря, первый контакт с ЛПР.
7.2. Работа со входящими обращениями
Какова цель разговора с входящим клиентом. Как мы квалифицируем клиента? На что закрываем — встреча, КП?
Скрипт: разговор при принятии звонка от нового клиента.
7.3. Выявление и формирование потребностей
Менеджер нашел ЛПР, который согласен с ним переговорить. Замечательно! А о чем, он должен спросить ЛПР, какие боли и потребности могут быть у компании?
Предположим это клиент вашего конкурента. О чем нужно спросить ЛПР, чтобы найти те потребности, которые у него могут быть не удовлетворены сейчас? Что вы делаете лучше конкурентов? О чем спрашивает ваш лучший продавец?
На этом этапе обычно мы создаём цепочку формирования потребностей по методу СПИН (SPIN). Что помогает продавцам очень глубоко «копать» потребности клиентов.
Скрипт или список основных вопросов: выявление потребностей.
7.4. Презентация решений
Опишите основные выгоды, которые интересуют ваших клиентов.
7.5. Основные возражения
В же сталкиваетесь с возражениями? По моему опыту обычно в компании порядка 10 основных возражений и ещё столько же менее часто встречающихся: «Дорого», «Сейчас не актуально», «Уже есть поставщик».
Если вы оставите работу с возражениями на откуп продавцов, то утратите очень большой ресурс для роста продаж компании. Опишите лучшие ответы на каждое из возражений, которые сработали. На этом этапе помощь консультанта, часто приносит мгновенную пользу, так как я могу поделиться современными ответами, которые были отточены в других отраслях.
Скрипт: основные возражения и ответы.
7.6. Закрытие сделки
На что вы обычно закрываете клиентов. Аудит, встреча, индивидуальное КП? Что работает лучше всего?
Скрипт: закрытие сделки.
В корпоративных продажах, практически всегда длительный цикл сделки. Часто 7 касаний клиента и больше.
Опишите эту последовательность. О чем обычно идёт речь в каждый из контактов.
Как вы дожимали ваши лучшие сделки за последний год? Какие аргументы явились решающими?
Скрипт: дожим клиента (основные аргументы).
8. Управление ценой
Политика предоставления скидок: может ли менеджер предоставлять скидки, в каком размере, рекомендованные шаги, алгоритм согласований.
Скрипт: Аргументация цены.
9. Работа в CRM системе
Каждый продавец должен иметь инструкцию по ведению клиентов. В случае ее отсутствия, большинство начинает вести CRM как им удобно, что приводит к тому, что вы не обладаете полнотой картины.
Нужна помощь в настройке CRM? Обращайтесь, настроим. Подробнее об услуге
10. Послепродажная работа с клиентом, повторные сделки
В большом количестве отраслей, первая сделка является тестовой. И то, как компания себя показала, определяет будут ли повторные сделки, которые принесут гораздо большую прибыль. Опишите роль менеджера, после получения оплаты. Каким образом он взаимодействует с командой проекты для максимизации шансов на повторные продажи.
Заключение
Книга корпоративных продаж может стать качественным инструментом, который поможет вам систематизировать работу и повысить профессионализм ваших продавцов. Вы можете создать её самостоятельно, и это уже будет намного лучше, чем ничего. А можете обратиться к нам и сэкономить время и усилия, а главное получить помощь во внедрении инструмента в ваш бизнес.
10 причин, почему ваш сайт НЕ в ТОП-10 Яндекса, и что с этим делать. Часть 2
Корпоративная книга продаж: структура + подробный пример
Порядок всегда побеждает хаос. Особенно в сложные времена. Поэтому те руководители, которые смогли вытащить свой бизнес из зоны выживаемости и смогли развить его в хорошее, стабильное и успешное предприятие, всегда приходят к одной и той же мысли.
Для роста компании необходима корпоративная книга продаж или, как ее еще называют, корпоративная книга сценариев продаж.
В конце этой статьи вы НЕ сможете скачать образец, как это принято на большинстве других сайтов. И даже не потому, что мы жадные.
И даже совсем не потому, что корпоративная книга сценариев продаж – это довольно долгий кропотливый труд, который стоит не малых денег.
А потому, что подобная книга составляется под каждую компанию/фирму СТРОГО ИНДИВИДУАЛЬНО. Тогда чем Вам будет полезна эта статья? Логичный вопрос!
Вы получите алгоритмы и схемы, чтобы составить подобную книгу самостоятельно, как говорится, “заточенную” исключительно под Вашу компанию. Также Вы получите структуру (оглавление), которое даст чёткое понимание, что делать.
что это такое
Богатый русский язык. Он позволяет нам одну эмоцию выразить несколькими десятками разных слов.
Это касается и книги продаж, которую все называют по-разному. И вот самые популярные среди всех выражений о данном инструменте для бизнеса:
Самое интересное, что все эти названия правильные, так как полноценная книга включает в себя всё это и даже больше. Благодаря знаниям со страниц sales ledger Вашей компании, Вы получаете огромное количество плюсов. И вот несколько из них:
При этом указаны наставники и кураторы, отвечающие за каждый этап. Также там есть всё для самого менеджера: начиная от информации о компании, заканчивая словами для закрытия сделки.
По опыту, адаптация – самая большая проблема, которую решает данный инструмент.
Если говорить человеческим языком – это реально работающий инструмент, который выстраивает продажи. И да, в первую очередь, влияет на прибыль компании, увеличивая ее. А не просто делает всё понятным и прозрачным.
Содержание
Так, с теорией разобрались. Теперь давайте переходить к практике. И как Вы помните, у всех книга будет иметь своё содержание, не похожее на других.
Тому подтверждение: за всё время написания sales ledger, нам удалось только в 3 компаниях сделать похожие друг на друга издания. Во всех других случаях мы писали всё практически с нуля.
Поэтому всё, что Вы узнаете ниже, это лишь отправная точка к результату. И чтобы без долгих объяснений в любви. Вот примерная схема того, что должно быть в корпоративной книге продаж.
Глядя на это содержание может показаться, что часть пунктов это чистой воды теория. Но тут Вы заблуждаетесь.
Эту корпоративную книгу продаж мы около 2 месяцев писали для одного из наших клиентов – фабрики чистки ковров. И поверьте, всё, что там написано, только нужная информация для продаж.
Книга успешно используется, в ходе работы немного правилась в реалиях бизнеса, дополнилась техническими моментами, но сильно облегчила жизнь в оптимизации бизнес-процессов.
И на данный момент, клиент процентов на 70 уже готов к продаже франшизы. А это, согласитесь, совсем другой уровень.
Возвращаемся к тому, что все компании разные. И содержание подобного сценария продаж тоже будет разное. Тем не менее есть список блоков, которые обязательно должны быть в каждой книге продаж.
1. Общая информация о компании. Понятие “общая информация” и предполагает собой общую. То есть она, в первую очередь, нужна для новых сотрудников, чтобы они быстро смогли понять, чем занимается компания, ее историю и особенности.
Согласен, после пары месяцев работы новичок превратится в опытного сотрудника и узнает всю эту информацию сам. Но книга для того и существует, чтобы быстро ввести человека в работу.
2. Информация о компании, рынке и продажах. Логичное продолжение пункта первого. Сотрудник должен знать о конкурентах, рынке в целом, товарной линейке и ценовой политике предприятия.
Особенно важно здесь уделить внимание продукту (товару или услуге), чтобы продавец знал всю линейку и её детали. Так как продавать то, чего не знаешь, довольно сложно, хоть и возможно.
Чаще всего если продукт не сложный, то описание сразу делается в рамках страниц, если продукт сложный или имеет большое количество разных вариаций и категорий, то делается ссылка на источники в интернете.
3. Технологии продаж. Это те самые шаги, которые совершаются в процессе продажи. И в книге они должны быть прописаны от и до. От поиска клиента, например, в Интернете, до заключения с ним сделки и всех необходимых документов для этой сделки.
Очень важно уделить внимание этому блоку. Чтобы менеджер понимал, когда и что нужно сделать, чтобы максимально результативно и быстро сделать продажу.
Вне зависимости от сложности процесса нужно расписать его максимально детально, причём описание лучше сделать как схемой, так и словами. Вот пример схемы:
В редких случаях внутрь документа вставляются все скрипты. Чаще всего они выносятся в отдельную папку, когда в самой книге просто делается список с коротким описанием для чего и в каких случаях нужен тот или иной скрипт.
Всё это делается не только из-за сокращения объёма, а в первую очередь для удобства. Ведь скрипты продаж – это документ, который постоянно дорабатывается и правится.
4. Стандарты сотрудников продаж. Сюда включается большое количество документов о работе сотрудника. Регламенты и стандарты, должностные обязанности, мотивационная схема, план адаптации и так далее.
Конечно, с данными материалами он ещё ознакамливается и подписывает их отдельно (во избежание непонятных ситуаций), но здесь это у него всегда под рукой, чтобы в случае чего, быстро подсмотреть о своей работе.
Создание или мучение
Допустим, Вам все понравилось, Вы прочитали эту статью и решили сделать корпоративную книгу продаж. С чего нужно начать и какова последовательность действий?
Хочу предупредить сразу, создание подобной книги, прописание бизнес-процессов самой компании и процессов продаж товаров или услуг займет не один месяц.
Но дальше… Подчиненные будут отнекиваться, “тормозить” и говорить, что не успевают.
Кроме того, для создания полноценной книги продаж у Вас должен быть человек, который будет не только отвечать за весь процесс, но и понимать в продажах, найме и обучении сотрудников, их аттестации.
Можно, конечно, исходить из принципа “Хочешь сделать хорошо – сделай это сам”, но кто тогда будет руководить компанией?
И я сейчас даже не о том, что Вам проще нанять привлеченного специалиста, например, нас, кто возьмет на себя всю ответственность за создание ее в определенные сроки.
А к тому, что если Вы начинаете эту эпопею, то запаситесь терпением. И помоги вам Бог ?