Как повысить эффективность и выжать из коллектива больше
Мы любим сводить все к простым вещам, и в этом случае поступим также. Итак, по-настоящему работоспособная команда держится на трех китах: профессионализм, мотивация и дисциплина. А во главе всего этого стоит сильный и авторитетный лидер. Поэтому начать придется с себя любимого.
Начните с себя
Как этого добиться? Помните фильм “Александр” с Колином Фарреллом про Александра Македонского? Там есть сцена, которая может служить уроком каждому начальнику. В ней наставник говорит молодому Александру: “Первое правило войны: делай то, что приказываешь своим людям. Не больше и не меньше!”
Мотивация
Символическая мотивация:
Дисциплина
Профессионализм
Насколько бы сотрудники не были трудолюбивы и ответственны, они не будут работать эффективно, если не умеют. Их нужно научить. Это системная работа и проводить ее нужно в несколько этапов:
Ну хорошо. Вы выполнили первую часть работы и прокачали сотрудников по отдельности. Теперь они замотивированы, обучены и имеют железную дисциплину. Но от всего этого не будет толку, если коллектив не работает как единый организм. Для этого сотрудников нужно сплотить в настоящую команду. Вот несколько рабочих способов:
Соблюдая эти несложные правила, вы серьезно повысите эффективность работы коллектива. Запомните: мотивация, дисциплина, профессионализм, команда. И вперед, к новым свершениям!
Как улучшить работу отдела продаж и повысить его эффективность
Понятный набор инструментов для малого и среднего бизнеса, который поможет усилить отдел продаж
Как измерить эффективность менеджеров по продажам
Улучшение отдела продаж — задача, которая в каждом бизнесе решается по-своему. Технически можно принести менеджерам обновленный план +100% к продажам и сказать «делайте». Однако сложно представить, чтобы такой подход сработал в реальной жизни.
Улучшить продажи — значит досконально изучить процесс, найти слабые звенья и точки роста. После потребуется «залатать дыры» и усилить работающие практики. Скорее всего, это потребует внимания руководителя бизнеса. Собрать первичную информацию для анализа эффективности отдела продаж помогают метрики.
Обычно при оценке KPI отдела продаж указывают метрики, основанные на методиках «большой четверки» консалтинга: PricewaterhouseCoopers, Ernst and Young, Deloitte и KPMG. Это рабочие стратегии, включающие цели бизнеса, глобальные планы и т.д. Такой подход доказал свою эффективность, но он не всегда оправдан для малого и среднего бизнеса в России. Поэтому будем опираться на рекомендации Высшей школы экономики. Выделяют 4 группы показателей.
1. Метрики активности менеджеров
Действия, которые напрямую влияют на результативность сотрудника (уместно назвать «жесткими навыками»):
2. Сервис и работа с клиентами
Действия менеджера по увеличению LTV — общей прибыли, которую бизнес получает на полный цикл сотрудничества с клиентом. Сюда можно отнести:
3. Коммерческие показатели
Эти метрики раскрывают результативность менеджера на длинной дистанции (месяц, квартал, год):
4. Показатели отдела
Комплексные метрики результативности отдела и его руководителя:
Факторы, которые влияют на продажи
Отдел продаж — важное подразделение бизнеса, но не единственное. На финансовые показатели компании влияют и другие факторы. Рассмотрим основные.
Связка маркетинга и продаж
Когда план закрывается ниже прогноза, маркетинг обвиняет продажи, и наоборот. Такого быть не должно, ведь направления работают в связке. В качестве решения бизнес вводит созависимый показатель ответственности — конверсию из лида в сделку. В B2B со средним циклом сделки оптимальной считается конверсия на уровне 10%. На точках продаж в B2C стремятся к 20%.
Воронка, которая объединяет коммерческий блок
Чтобы «подружить» коммерческий блок компании, маркетинг и продажи связывают в единую воронку. Она затрагивает клиента с момента заинтересованности, ведя до контакта с компанией, формируя ожидания. Далее клиент попадает в центр внимания цикла продаж.
Комплексная ситуация в бизнесе
Увеличение продаж станет невыполнимой задачей, если другие подразделения работают некачественно. Секретарь в приемной хамит, специалист по регистрации договоров поздно отправляет документы, во время отгрузки повреждают товар — подобные факторы влияют на финансовые показатели бизнеса.
Маркетолог и консультант Игорь Манн предложил чек-лист основных «болячек» бизнеса, отталкивающих клиентов:
Репутация бизнеса
Больше 5 негативных отзывов в поисковой выдаче способны отпугнуть до 70% потенциальных клиентов. При этом вредят не сами отзывы, а отсутствие реакции на них. Откроем Google-карты или маркетплейс — мало кто отвечает авторам негативных отзывов.
Нейтрализовать негативный отзыв поможет правильная обратная связь.
Как улучшить работу отдела продаж
У каждого бизнеса будет свой набор инструментов для улучшения работы отдела продаж. Однако глобально все они будут касаться следующих факторов.
Подобрать правильную мотивацию
Решение задачи в лоб — формировать зарплату менеджера из оклада и процента с продаж. Однако такой подход не учитывает большинство действий сотрудника: звонки, отклики на заявки и возвращение клиентов. Особенно сильно страдают компании с долгим циклом заключения сделки.
Гибкое решение — использовать денежную мотивацию, основанную на коэффициентах. Каждому элементу КПД (коэффициент полезного действия) назначается некий удельный вес. Все показатели складываются и добавляются в формулу: Доход сотрудника = оклад + % от оборота x коэффициент KPI
Пример коэффициента KPI:
Организовать качественное обучение
Объем рынка корпоративного обучения в России ежегодно составляет более 73 млрд руб., следует из исследования консалтинговой компании TalentCode. Как правило, бизнес стремится улучшить отдел продаж и сопутствующие подразделения. Идет «гонка вооружений», выигрывают самые «прокачанные» команды продаж.
Остаться конкурентоспособным поможет организация обучения внутри компании. 3 фактора, которые помогут этого добиться:
В идеале сотрудники будут чувствовать стабильность, ведь бизнес вкладывается в их развитие.
В Контур.Школе есть курсы для начинающих менеджеров по продажам, опытных специалистов и руководителей отделов продаж. Программу можно посмотреть на страницах. Подробнее о лекторах, которые ведут курсы, читайте в статьях рубрики «Знакомство с лектором».
Проводить регулярные встречи
Управлять продажами помогут регулярные встречи руководителя отдела продаж с менеджерами. На них можно обсуждать проблемных клиентов, давать рекомендации по рабочим процессам. Разборы полетов проводятся минимум один раз в месяц, лучше — чаще.
На подобных встречах РОП помогает менеджеру расставить приоритеты в стоящих задачах и исправить ошибки.
Пример диалога руководителя отдела и менеджера
Использовать дополнительные инструменты
Наладить работу отдела продаж помогут инструменты контроля: тайный покупатель, прослушивание звонков и аналитика поведенческих факторов менеджеров.
Распространенная ситуация: у менеджера к началу месяца скапливаются старые клиенты и появляются новые.
Дополнительные инструменты позволяют выявить подобные недочеты в работе и довести движение клиента по воронке продаж до автоматизма.
Увольнение неэффективных сотрудников
Наем и ротация создают конкурентную среду, что позитивно сказывается на эффективности отдела продаж. Здесь важно соблюсти баланс, иначе компания рискует создать токсичную среду.
Как правило, компании используют чек-листы. Для менеджеров это может быть количество звонков, напоминаний, проведенных встреч. Для руководителей — количество проверок, выручки отдела, текучесть персонала и рост сотрудников.
Универсальных чек-листов нет — формируйте их, ориентируясь на действия, важные для эффективности бизнеса.
Чек-лист позволяет руководителям принимать решение о дальнейшей работе сотрудника, видеть прогресс или его отсутствие и принимать решение о дальнейшей судьбе менеджера.
Ошибки в работе над улучшением результатов отдела продаж
Усложненный KPI
Плохо, если KPI напоминает формулу расчета пенсии. Фото lenta.ru
Мотивация — это когда сотрудник понимает, как монетизируются его действия. В идеале менеджер способен самостоятельно посчитать месячное вознаграждение и его расчеты совпадут с реальной зарплатой.
Есть бизнесы, вынужденные работать со сложными подсчетами KPI. Как правило, это точки продаж с широким ассортиментом товаров. Однако даже у них реально оцифровать систему мотивации, делегировав подсчеты машине.
Игнорирование CRM-систем
Если в отделе продаж больше 3 человек, для конструктивной работы необходима CRM-система. Это требование времени наравне с мобильным телефоном и профилем в соцсети. CRM буквально оцифровывает каждое действие, делает его контролируемым и анализируемым.
Интерфейс Контур.CRM — системы для малого и среднего бизнеса
Когда дело касается улучшения работы отдела продаж, быстрых решений не бывает, и CRM не исключение. Ее нужно подобрать под бизнес-процессы, корректно внедрить и познакомить сотрудников с новым инструментом.
Бизнес не управляет тем, что не считает. Отсутствие аналитики мешает прогнозировать, опираясь на предыдущий опыт продаж. Компания способна вручную отслеживать основные показатели, но это недетализированная информация.
Стремление решить все проблемы разом
С большой вероятностью пробелы в продажах копились не одну неделю. Поэтому исправить все разом вряд ли получится. Вернемся к подходу Игоря Манна. Маркетолог рекомендует разделить усиление отдела по формуле ПРУВ:
П — привлечение клиентов
Р — работа с ними
У — удержание действующих
В — возвращение клиентов
Формула ПРУВ по логике похожа на компас. Компания идет в одном направлении, концентрируясь на конкретных пробелах. Когда они решены, бизнес переключается на новое направление.
Работая над улучшением результатов отдела продаж, важно понимать, что уже выстроено в верном направлении, а какие действия требуют детальной настройки. Тем не менее даже налаженные процессы необходимо постоянно контролировать и при любом отклонении показателей принимать решение о корректировке работы отдела.
На вебинарах и курсах Контур.Школы опытные специалисты рассказывают о сложных моментах в продажах, помогают освоить новые инструменты и внедрить в бизнес технологию продаж. Присоединяйтесь к числу слушателей, учитесь вместе с нашими экспертами и увеличивайте прибыль своей компании!
Как повысить эффективность труда: лучшие практики российского бизнеса
Бережливое производство
Предприятие, работающее по системе бережливого производства, отличают чистота, наличие разметки маршрутов, маркировки мест хранения предметов и памяток по системе 5S (инструкции по эффективной организации рабочего пространства).
Основные эффекты от внедрения бережливого производства:
Этапы внедрения:
Риски при внедрении:
Технологии бережливого производства получили широкое распространение в российских компаниях и продолжают оставаться мейнстримом среди практик повышения эффективности на производственных предприятиях.
Цифровизация логистики
Рост электронной коммерции и уберизация изменили представление о транспортной отрасли. Сейчас многие компании из других отраслей охотно изучают практики логистических провайдеров.
Основные эффекты от внедрения цифровых решений в логистике:
Этапы внедрения:
Риски при внедрении:
Несмотря на риски и определенную сложность в реализации, цифровые решения в логистике стремительно набирают популярность. В целом цифровизация остается основным трендом бизнеса в последние годы.
Система мотивации полевого персонала
Мотивированный продавец достигает лучших результатов. В секторе потребительских товаров наиболее эффективной считается система вознаграждения, которая одновременно учитывает объем продаж и стимулирует необходимые модели поведения сотрудников.
Основные эффекты от внедрения системы мотивации:
Этапы внедрения:
Риски при внедрении:
Не винтики: как мотивировать сотрудников работать эффективнее
Большинство компаний отмечают ценность инвестиций в человеческий капитал. Согласно исследованию ВЭФ, две трети топ-менеджеров хотят в первый год получить возврат средств, вложенных в обучение сотрудников. Но лишь 17% уверены, что смогут сделать это.
Умение нанимать и удерживать лучших людей сильнее влияет на успех лидера, чем любой другой фактор, написал в книге «Как управляют лучшие» известный американский бизнес-тренер Брайан Трейси. Эффективность работы любой компании зависит от каждого сотрудника. Поэтому руководителю предприятия важно выбрать стратегию развития команды и регулярно повышать квалификацию работников.
В российских компаниях с этим бывают проблемы. В среднем квалификация сотрудника в нашей стране уступает компетенциям его западного коллеги, такой вывод в беседе с РБК озвучила вице-президент по финансам MasterCard, основатель онлайн-школы «Карьера как игра», корпоративный консультант Мария Тронина. Это в большей степени касается различных производств и сферы обслуживания.
Одна из причин этого — иерархичность и опора на связи, процветающие в российских компаниях, отметила эксперт. До сих пор на работу зачастую берут не самых компетентных и мотивированных сотрудников, а знакомых и родственников. Другая причина — раздутый штат в организациях, состоящий во многом из малокомпетентных работников, получающих высокую зарплату. Они тянут компанию вниз, но не все руководители это понимают. Мария Тронина также выделяет невысокий эмоциональный интеллект сотрудников в качестве фактора, мешающего прогрессу компании. Даже самые умные и квалифицированные работники не всегда могут понять друг друга, договориться, научиться взаимодействовать.
При этом требования к навыкам сейчас повышаются, из-за этого программы обучения устаревают быстрее, чем прежде. Это также является причиной неэффективности кадров, уверена Эльза Егорова, CEO направления HCM-платформы компании-разработчика HRtech-решений TalentTech. Зачастую компании тратят много средств на уже не эффективные процессы.
Как исправить ситуацию и повысить эффективность кадров
Избежать убытков и разорения, активно развивать предприятие поможет правильно выстроенный менеджмент. Как рассказала РБК Трендам руководитель направления МВА Нетологии Юлия Княжанская, важно «на берегу» провести грамотную оценку сотрудников и выявить их корневую мотивацию: что побуждает работать в компании, что вдохновляет, а что наоборот демотивирует. Определить это поможет несколько механизмов.
Можно действовать по принципу «сверху вниз», то есть сверить стратегические цели бизнеса с текущим его состоянием и предложить варианты развития сотрудникам, если в этом есть потребность. Например, сейчас предприятие выпускает около 1 млн изделий в год. Через два года можно повысить показатели до 2 млн. В этом случае вырастет зарплата. Но чтобы этого добиться, нужно прокачать те или иные навыки сотрудникам. Таким образом составляется план развития компетенций, чтобы бренд мог достигать поставленных целей и при этом развивать свой штат, пояснила Княжанская.
Для повышения эффективности работы команды эксперт рекомендует индивидуальный подход. Например, это могут быть личные беседы каждого с корпоративным психологом для выявления актуального состояния человека.
«Быть может, сотруднику не нужно повышение квалификации, а его проблемы на рабочем месте связаны с нездоровой атмосферой в коллективе, общей усталостью, недостатком мотивации. В таком случае специалисту может быть нужно не дополнительное обучение, а полноценный отпуск, изменение рабочего графика или новые бизнес-цели», — сообщила эксперт.
Основная задача руководителя — выявить сотрудников, нуждающихся в прокачке навыков в первую очередь. По мнению эксперта, к ним относятся те, кто недавно перешел на новую, более ответственную должность или те, кто «засиделся» на старой, но пока не понимает, куда хотел бы двигаться дальше. Их необходимо направить на переподготовку.
«Путь с точками А (где сотрудник находится сейчас) и Б (позицией, к которой человек хочет прийти в компании через некоторое количество лет) помогает понять, какими навыками/знаниями должен обладать сотрудник, чтобы достичь своей цели и усилить бизнес со своей помощью», –– резюмирует Княжанская.
Правильная мотивация не всегда возникает за счет выстроенной системы вознаграждения. Для многих сотрудников важнее личные отношения с коллективом, сообщает Мария Тронина. Часть руководителей удерживают сотрудников на харизме, уважении к собственной персоне. Люди работают во благо компании, потому что считают ее чуть ли не своим домом.
При этом в основе продуктивной стратегии лежит агрегированная аналитика, собранная в одном месте, отмечает Эльза Егорова. Это что-то сродни продвинутому дэшборду: необходим инструмент, который не только визуализирует, но и анализирует любые данные. С помощью него можно проанализировать как информацию по всей команде, так и данные по конкретному сотруднику. Важно изучить цели, вовлеченность, навыки, а затем оцифровывать все и представить руководителям или HR-специалистам подсказки, куда двигаться конкретному работнику.
Сотрудников можно разделить на три группы по уровню эффективности:
Подобное разделение поможет обратить внимание на проблемы конкретного человека и развить именно его талант, а не применять к разным людям одинаковый метод –– это бесполезно.
Вообще, универсальный подход к развитию навыков устарел, добавила эксперт. Сейчас актуально адаптивное тестирование знаний и настройка образовательного контента для человека с его уникальными пробелами в компетенциях. Если добавить к этому удобный формат, с которым сотрудник может воспользоваться контентом прямо в своем смартфоне, тогда развитие команды станет удобным и для учеников, и для их руководителей.
Нейросети в помощь
По данным Gartner, 17% организаций планируют использовать искусственный интеллект в процессе рекрутинга, а 30% внедрят эту технологию к 2022 году. В целом, пока тренд сфокусирован на оптимизации количественных показателей. Но ИИ может применяться и для персонализации внутренней карьерной траектории сотрудника. Такой подход со временем приводит к повышению производительности и улучшению показателей.
В западных компаниях этот подход применяется уже сегодня. Например, сервис Sora помогает автоматизировать рабочие процессы, построить рабочее пространство для каждого сотрудника, подыскать новичку напарника, который введет его в курс дела и так далее. Другой пример — сервис Personio, который агрегирует большие данные и отслеживает параметры каждого сотрудника с момента собеседования на всех этапах карьерного роста. Сервис уже может выполнять роль карьерного коуча и ментора, который помогает сотруднику в профессиональном развитии.
Российские компании также подхватили новый тренд. Как рассказала РБК CEO Univertus Елена Абашкина, недавно было принято решение разработать интеллектуальную систему, которая выстраивает цифрового двойника с конкретными характеристиками сотрудника. Работодатель получает возможность строить прогнозы, анализировать результативность сотрудников, необходимые инвестиции в обучение, а также составлять индивидуальную траекторию развития каждого работника. Это дает компаниям возможность повышать мотивацию и уровень вовлеченности отдельных сотрудников предприятия и команд на 20–30%, а качество планирования обучения и развития работников ― на 70%.
Приложение 6. Типовое положение о подаче и реализации предложений по улучшениям в медицинской организации
Типовое положение
о подаче и реализации предложений по улучшениям в
(наименование медицинской организации)
2. Область применения, ответственность
3. Обозначения, сокращения
В настоящем Положении применяются следующие сокращения:
4. Термины и определения
В настоящем Положении используются следующие термины и определения:
5.1. Общие требования
5.1.1. Предложениями по улучшениям признаются любые предложения, являющиеся полезными для_________________________и способствующие:
улучшению условий труда;
улучшению организации труда;
повышению безопасности труда;
оптимизации лечебно-диагностического и профилактического процессов;
повышению качества и безопасности оказываемых услуг;
сокращению материальных и нематериальных затрат.
5.1.2. Не признаются в качестве ППУ предложения:
являющиеся требованиями нормативных документов;
выполняемые по распоряжению руководства;
однотипные (поданные ранее в том же подразделении);
ухудшающие экологическую обстановку;
снижающие надежность, долговечность и другие показатели качества оборудования и оказываемых услуг;
являющиеся констатацией общеизвестных фактов и другие предложения, не отвечающие определению ППУ.
5.1.3. Руководство и организацию работ по подаче и реализации ППУ осуществляет ответственный за работу с ППУ___________________.
5.1.4. Руководство деятельностью по подаче и реализации ППУ в подразделении _____________________осуществляет руководитель подразделения.
участвует в организации работы по подаче ППУ;
осуществляет регистрацию ППУ;
отслеживает исполнение плана мероприятий по реализации ППУ;
оформляет документы на выплату вознаграждений авторам и содействующим реализации ППУ;
информирует команду о состоянии и проблемах подачи и реализации ППУ в подразделении.
5.1.5. Анализ работы по подаче и реализации ППУ в__________________ осуществляет комиссия по рассмотрению предложений по улучшению работы поликлиники на своих заседаниях не реже одного раза в месяц.
5.2. Порядок подачи ППУ
5.2.1. ППУ подается индивидуально (от имени одного автора).
5.2.2. ППУ оформляется на бланке заявления на Предложение по улучшению (форма бланка заявления ППУ приведена на рисунке 1).
5.2.3. Бланки заявления на ППУ находятся у секретаря Комиссии по ППУ.
5.2.4. В бланке заявления на ППУ автор указывает:
фамилию, имя, отчество;
наименование структурного подразделения;
описание цели и сущности изменений («Предложение»);
предполагаемый эффект от внедрения.
Описание ППУ и прилагаемые к нему дополнительные материалы (схемы, макеты, фотоматериалы и пр.), необходимые для понимания сути ППУ, должны быть подписаны автором с указанием даты оформления.
5.2.5. ППУ передается руководителю структурного подразделения.
5.2.6. Руководитель структурного подразделения проводит анализ полноты заполнения бланка заявления на ППУ в соответствии с требованиями п. 5.2.4 и в тот же день регистрирует ППУ в «Журнале регистрации предложений по улучшению», который находится у секретаря Комиссии по ППУ, с присвоением порядкового номера ППУ.
5.3. Порядок рассмотрения ППУ
5.3.1. Рассмотрение предложений и их оценка осуществляется Комиссией по ППУ.
5.3.2. Руководитель подразделения дает заключение об актуальности предложения, указывает существующие ограничения и предъявляемые требования к его реализации, определяет специалистов, с которыми необходимо согласование ППУ.
5.3.3. Комиссия по ППУ оценивает соответствие ППУ требованиям п.п. 5.1.1, 5.1.2, актуальность, новизну, необходимость реализации предложения и принимает одно из следующих решений:
предложение отправить на доработку.
Оценка Комиссии по ППУ подразделения является окончательной.
в случае принятия предложения к реализации указывает в бланке ППУ необходимые мероприятия, ответственного и сроки исполнения;
в случае отклонения предложения указывает причины отклонения;
в случае отправки на доработку назначает ответственного и сроки.
5.3.4. Для оперативности внедрения ППУ необходимо строго выдерживать следующие сроки рассмотрения и оценки предложений:
5.4. Порядок использования ППУ
5.4.1. Реализация ППУ производится в соответствии с мероприятиями и сроками, указанными в бланке ППУ.
5.4.2. Предложение считать реализованным и оперативно внедренным при условии достижения цели ППУ и соблюдения сроков выполнения указанных в бланке ППУ мероприятий.
5.4.3. Корректировка первоначальных сроков мероприятий отмечается в графе «Примечание» таблицы бланка ППУ.
5.5. Формы поощрения и стимулирования участников процесса подачи и реализации ППУ
5.5.1. С целью поощрения и стимулирования участников процесса подачи и реализации ППУ в____________________ применяются материальные и нематериальные формы поощрения, в том числе определенные коллективным и договором, правилами внутреннего трудового распорядка и другими нормативными документами, принятыми в медицинской организации.
5.5.2. К материальным формам поощрения относится ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное премирование, начисляемое к заработной плате сотрудника. Размер премии устанавливается руководителем медицинской организации, согласно соответствующему положению о выплатах стимулирующего характера в данной медицинской организации.
5.5.3. К нематериальным формам поощрения относятся:
размещение информации об участии сотрудников в создании и реализации ППУ по итогам месяца, квартала, года на информационных стендах, в средствах массовой информации;
объявление благодарности за участие и достижение результатов в системе постоянного улучшения от руководителя МО;
информирование авторов предложений по улучшениям о распространении их предложений в других структурных подразделениях МО;
присвоение переходящего звания для подразделений МО «ЛИДЕР по внедрению предложений по улучшению» с отражением информации на стенде «Лучшие практики» и прочее.
5.6.1 Отчетные данные по подаче и реализации ППУ формируются в «Журнале регистрации предложений по улучшению» по итогам каждого месяца и года (рисунок 2).
Порядок подачи и рассмотрения заявлений на ППУ
Бланк заявления на Предложение по улучшению