Пишем программу развития
Как правильно создать главный стратегический документ школы
Управление образовательным учреждением невозможно представить себе без документов, отражающих его основные решения. Стратегическую триаду современной школы формируют образовательная программа, несущая в себе текущие, реализуемые образовательные стратегии; программа развития, в которой дается среднесрочная стратегия школы; и публичный доклад, информирующий общественность о том, насколько удается выполнять свои стратегические планы.
Посмотреть на себя по-новому
Главной в этой триаде документов является программа развития образовательного учреждения.
Это важнейший стратегический документ школы, переходящей (перешедшей) в инновационный режим жизнедеятельности и принявшей за основу программно-целевую идеологию развития. Программа может рассматриваться как особая разновидность общешкольного плана работы.
Как и другие подобные документы, описываемый нами в обязательном порядке должен содержать аналитическое обоснование, постановку конкретных целей и задач, выбор средств их достижения, планирование важнейших действий, акций, мероприятий, событий, обеспечивающих достижение намеченного в установленные сроки, определенность последовательности этих действий, ответственных исполнителей и т.п.
Программы развития также способствуют преодолению неопределенности, упорядочению совместной деятельности и т.д. Заметим, что, поскольку многие из них не содержат таких элементов, они заведомо, по определению, не могут признаваться полноценными.
В то же время имеются достаточно существенные отличия от традиционного плана работы общеобразовательного учреждения. Это связано, прежде всего:
1) со стратегическим характером программы развития, ее преимущественной направленностью на решение наиболее важных, судьбоносных, предопределяющих общие направления жизнедеятельности школы и школьного сообщества стратегических задач (следует учитывать, что до принятия в 1992 г. Закона Российской Федерации «Об образовании» и утверждения в нем принципа автономности образовательных учреждений они были отстранены от принятия управленческих решений стратегического характера: их принимали вышестоящие органы, а школы в основном решали задачи тактического и оперативного управления); программы развития при всей желательной детализации предполагаемых действий акцентируют внимание именно на вопросах стратегического значения и на выработке общей стратегии (а уже затем – тактики) их решения;
2) с ярко выраженной инновационной направленностью данного документа (в то время, как обычный общешкольный план основное внимание уделяет вопросам обеспечения стабильности текущего функционирования школы); можно сказать, что программа развития есть стратегический план осуществления основных нововведений в образовательном учреждении;
3) с прогностичностью, направленностью на будущее, на реализацию не только актуальных, но и перспективных, ожидаемых, прогнозируемых образовательных потребностей, социального заказа на образование;
4) с опорой на идеологию системного, программно-целевого подхода в управлении;
5) с использованием при разработке этого документа специальной и достаточно жестко структурированной технологии и т.д.
Программа развития рассматривается как потенциально мощный и действенный инструмент, обеспечивающий гарантированный, результативный, экономичный и своевременный переход школьного сообщества в новое качественное состояние, и одновременно – инструмент, обеспечивающий управление им.
При этом такой документ предполагает взаимосвязанное решение трех крупных задач:
1. Зафиксировать достигнутый уровень жизнедеятельности ОУ и тем самым определить точку отсчета для дальнейших шагов к развитию (это, в свою очередь, предусматривает фиксацию и констатацию существующего положения дел, выявление достижений школы и ее конкурентных преимуществ, а также ключевых проблем на данном этапе в свете меняющихся потребностей и задач).
2. Определить желаемое будущее состояние образовательного учреждения, параметры его строения и функционирования, соответствующие потребностям, ценностям и возможностям школы и социума (важно иметь в виду: речь идет не об идее идеальной школы вообще или некоторого ее типа, а о концепции будущего состояния именно конкретного учебного заведения).
3. Определить стратегию и тактику перехода от достигнутого состояния школы к желаемому будущему.
Недостатки в решении любой из них или недостаточная связь между их решениями с неизбежностью приводят к существенным дефектам программы и невозможности ее эффективной реализации.
Нельзя не отметить, что даже попытки осуществления всех этих задач в определенной системе (пусть не всегда и не с первого раза удачные) оказываются весьма полезными для управленческого профессионализма организаторов разработки программ и педагогических коллективов – ведь многие из этих вопросов заставляют совершенно по-новому посмотреть на пройденный школой путь, ее нынешнее состояние, желаемое будущее и пути, к нему ведущие.
А сами ли вы написали?
Образовательное учреждение, имеющее опыт выработки программы развития, всегда существенно отличается от школы, его не пережившей. Поэтому мы убеждены, что при всех неизбежных трудностях и издержках выбор в пользу разработки таких документов был сделан верно (более того, часто приходится слышать сожаления практиков, что им не довелось познакомиться с методикой этого процесса хотя бы немного раньше).
Однако наш анализ существующих программ развития показывает, что, к сожалению, наиболее существенные и сущностные их признаки зачастую авторами-разработчиками не понимаются, что ведет к тем негативным последствиям, о которых мы только что упомянули.
Какие отклонения от сути наблюдаются особенно часто?
1. Программа не воспринимается как план работы с присущей ему четкостью, ясностью, конкретностью и определенностью. Продолжается ее смешение с концепцией (которая, действительно, в отличие от описываемого документа не обязательно предполагает наличие конкретного плана действий).
2. Авторы программ торопятся «прописать» частные нововведения, не разрабатывая сначала общего, стратегического замысла осуществления преобразований в школе.
3. Крайне редко разработчикам удается сформулировать ожидаемые требования к завтрашней школе, спрогнозировать перспективный социальный заказ на результаты ее деятельности. А это означает, что программа не становится прогностическим документом.
4. Наряду с инновациями в программах развития часто присутствуют «сюжеты», касающиеся текущего функционирования школы, что в данном случае является избыточной информацией.
5. Значительное число программ не основывается на современном – системном понимании школы как особой разновидности социальной организации. Поэтому изложение в них действий и мероприятий носит бесструктурный и бессистемный, сумбурный характер.
6. Многие разработчики пока усвоили, скорее «букву», чем «дух» программно-целевой идеологии управления развитием, не поняли суть программы как целевой и комплексной.
Возможно, в какой-то мере в наличии этих дефектов понимания и исполнения можно винить и разрабочиков методологии и технологии программного подхода. В то же время, справедливости ради, заметим, что сущностные характеристики программ развития предельно четко разъяснялись уже с самого начала их массовой разработки (1993 г.).
Наличие определенных недостатков в понимании сути и назначения программ развития делает актуальным напоминание о тех важнейших ее свойствах, «выходных характеристиках» как документа, которые в ходе разработки выступают и как критерии самооценки, внутренней экспертизы. Для удобства пользователей приведем эти свойства вместе со способами их обеспечения в матричной форме (таблица).
Требования к программе развития школы и пути их обеспечения
Требования к программе
Чем они обеспечиваются?
Актуальность, нацеленность на решение ключевых проблем данной школы
Специальным проблемно-ориентированным анализом состояния дел
Прогностичность, ориентация на удовлетворение «завтрашнего» социального заказа
Осуществлением прогнозирования изменений внешней среды, социального заказа, внутреннего инновационного потенциала школы, последствий планируемых нововведений
Напряженность, нацеленность на максимально возможные результаты при рациональном использовании имеющихся ресурсов
Оптимизационным мышлением авторов программы с его нацеленностью на выбор наиболее рационального и экономичного из имеющихся вариантов
Реалистичность и реализуемость, соответствие требуемых и имеющихся (в том числе возникающих в процессе выполнения) возможностей
Трезвостью мышления разработчиков, обязательным просчетом всех возможностей, включая финансовые ресурсы, нацеленностью на реализацию, а не использование в качестве декларации или формального документа, который «требует начальство»
Опорой на стратегию системных изменений, системным характером планируемых нововведений
Целеустремленность
Четким выбором областей и центров целеполагания в школе
Стратегичность, движение от общего и концептуального – к конкретике
Отказом от преждевременной детализации программных решений, выработкой стратегий обновления ОУ
Полнота и целостность
Наличием системного образа школы, отражением в программе основных частей ОУ и связей между ними
Подробной и детальной проработкой планируемых нововведений
Ресурсная обеспеченность
Расчетом необходимых ресурсов и планомерными действиями по их получению и использованию
Постоянным управленческим сопровождением разработки и реализации программы
Максимально возможной точностью и операциональностью целей, задач, рубежей, ориентиров
Чувствительность к сбоям, гибкость, профилактическая направленность
Введением в программу промежуточных и контрольных точек для внесения в случае необходимости оперативных корректив
Информированием участников образовательного процесса и социальных партнеров школы, возможностью коррекции действий программы
Здоровой амбициозностью целей, ясностью возможных последствий, участием значимых людей, умением руководителей мотивировать подчиненных, прямым стимулированием участия со стороны руководства школы
Интегрирующая, консолидирующая направленность (по отношению к школе и ее социальным партнерам)
Вовлеченностью членов сообщества в разработку программы, принятием на себя части ответственности за ее выполнение, интенсификацией общения и коммуникации в коллективе в ходе подобной творческой работы, отказом от келейности в подготовке документа
Индивидуальность, соответствие специфике образовательного учреждения, его коллектива, авторский характер документа
Нацеленностью на решение специфических (а не глобальных) проблем школы при максимальном учете и отражении ее особенностей, отказом от практики написания программ внешними специалистами без участия работников ОУ
Полнотой структуры и содержательностью описания нововведений
Логичность построения, обозримость, понятность для читателя
Четкой логической структурой, наличием оглавления, связок, шрифтовых выделений, языковой культурой, корректностью терминологии
Культура оформления
Вниманием к единству содержания и внешней формы документа, использованием современных технических средств
Если использовать набор предложенных свойств для оценки имеющихся программ развития, придется констатировать, что очень многие из них пока не соблюдаются (со всеми вытекающими последствиями).
1. В данном документе по-прежнему редким исключением, чем общим правилом, остается четкое формулирование комплекса ключевых задач школы. Сплошь и рядом нарушается логика проблемного анализа. Его не доводят до проблем обеспечивающей деятельности и управления ОУ, что мешает их преобразованию, которое по логике вещей должно опережать изменения в образовательной системе учебного заведения. Снова приходится говорить о бесструктурности списков задач, о смешении проблем своей школы с внешними ограничениями, снять которые учебное заведение просто не в состоянии.
Для разработчиков научно-методического обеспечения и преподавателей системы повышения квалификации руководящих кадров отсюда следует важный урок – необходимо существенно глубже и интенсивнее осваивать практику проблемного анализа жизнедеятельности образовательного учреждения.
2. Программы не только не являются прогностичными, но нередко вообще опускают вопрос о том социальном заказе, на реализацию которого они нацелены.
3. Программы слабо соотносятся с реальным потенциалом школьного сообщества, что приводит либо к нереальности поставленных задач и ориентиров, либо к их недостаточной напряженности.
4. Многие программы не отражают управляемый объект – школу – как целостную организационную систему и строятся путем механического «сшивания» слабо связанных между собой фрагментов.
5. Медленно преодолевается коренной порок профессионального мышления – неспособность формулировать четкие, операциональные цели перед всеми участками деятельности школы и ее подразделениями.
6. Программы часто слабо характеризуют индивидуальность образовательного учреждения, не носят авторского характера. Создается впечатление, что многие из них написаны не работниками самой школы, а посторонними для нее специалистами.
7. Многие программы не выдерживают строгой критики по критерию полноты своего состава и структуры, что заставляет нас привести в статье тот вариант построения документа, который мы считаем наиболее рациональным (он несколько отличается от опубликованных ранее).
8. Программы, призванные быть основными стратегическими документами образовательного учреждения, в реальности зачастую не содержат описания собственно стратегий жизнедеятельности школы.
Структура программы развития
Традиции программно-целевого управления и опыт разработки и реализации программ развития в российских образовательных учреждениях говорят в пользу такой структуры этого документа:
1. Введение.
2. Информационная справка о школе.
3. Блок аналитического и прогностического обоснования:
анализ состояния и прогноз тенденций изменения:
– образовательных потребностей, адресуемых школе, социального заказа;
– значимой для ОУ внешней социальной среды;
– ресурсных возможностей внешней среды школы в свете нового социального заказа;
– достижений, передового опыта, конкурентных преимуществ образовательного учреждения за период, предшествовавший нынешнему инновационному циклу развития;
– инновационной обстановки в школе, инновационного потенциала коллектива, потенциальных точек роста;
первичный прогноз восприятия возможных новшеств в школьном сообществе, вероятного сопротивления изменениям;
проблемно-ориентированный анализ состояния школы, ее ключевые проблемы и их причины.
4. Концепция (концептуальный проект) желаемого будущего состояния образовательного учреждения как системы:
система ценностей школы, ее кредо, школьная философия, принципы жизнедеятельности, утверждаемые и воплощаемые в ходе преобразований;
– миссии конкретного учебного заведения, его главных функций по отношению к учащимся и их развитию, социуму (в частности, к муниципальной образовательной системе), собственному персоналу;
– моделей выпускников (в связи с созданием в школе ряда траекторий движения в общем образовательном пространстве);
отнесение ОУ к тому или иному типу и виду, исходя из его миссии и моделей выпускника;
– новой образовательной системы, включающая характеристику главных свойств образовательного процесса и среды, их направленности, описание подходов к содержанию, технологии, структуре и организации образования (в обучении и внеучебной воспитательной работе);
– школьного сообщества, его важнейших свойств и характеристик, социально-психологического климата и организационной культуры в новой школе;
– ресурсов, необходимых для жизнеобеспечения и функционирования новой школы, и систем ресурсообеспечивающей (финансовой, материально-технической, кадровой, программно-методической, исследовательской, нормотворческой, информационной и др.) деятельности и внешних связей;
– обновленной управляющей системы школы с характеристикой ключевых свойств управления, его функций (содержания), технологий (логики, методов, средств, инструментов), организационных форм и структуры.
5. Стратегия и тактика перехода (перевода) школы в новое состояние:
– стратегия перехода, основные направления, этапы, задачи осуществления инноваций и достигаемые рубежи;
– описание конкретных целей на первых шагах цикла развития;
– конкретный (тактический и оперативный) план действий по реализации программы;
– управление реализацией программы.
«Приложив» эту структуру к имеющимся программам развития образовательных учреждений, мы без труда убедимся, что многие из представленных в ней элементов в стратегических документах школ вообще не находят отражения. Это относится ко многим фрагментам аналитико-прогностического блока. Зачастую «выпадают» серьезные размышления о состоянии внешней среды и социальной ситуации жизнедеятельности современной школы и развития ребенка, о нынешнем и перспективном социальном заказе образовательным учреждениям, об их важнейших достижениях и конкурентных преимуществах.
Неполнота состава и связей свойственна также концептуальному блоку, где далеко не всегда можно увидеть развернутую характеристику системы ценностей и миссии школы, обоснованный образ выпускника. Концепции образовательной системы часто не содержат качества общей направленности образовательного процесса и среды. Понятия ресурсов и системы ресурсообеспечивающей деятельности являются редкостью. Идеи системы управления нередко подменяются изображением (к тому же без всяких пояснений) схемы организационной структуры.
Во многих программах нет операционального плана действий по реализации основных направлений развития школы, что ставит под сомнение саму возможность отнесения их именно к программам развития.
Типичность, повсеместная рапространенность указанных дефектов состава и структур данного документа говорит о существенных затруднениях практики в раскрытии соответствующих блоков, что требует от ученых и консультантов по управлению выработки более обстоятельных и глубоких рекомендаций.
Недостатки структуры программ «соседствуют» с существенными дефектами в качестве их содержания по всем элементам. Подробная «дефектная ведомость» заняла бы, вероятно, слишком много места в тексте, поэтому ограничимся констатацией недочетов в обобщенном виде.
Аналитико-прогностический блок не обеспечивает:
– понимания картины в значимой для образовательного учреждения внешней среде, ее структуры, четких представлений о клиентах школы, заказчиках, поставщиках ресурсов, отношениях с органами власти и управления, средствами массовой информации и т.д.;
– представлений о характере социального заказа, адресуемого школе вчера-сегодня-завтра;
– понимания конкурентных преимуществ учебного заведения, его сильных сторон, могущих служить «плацдармом» в ходе нововведений;
– видения индивидуальной неповторимости школы, особенностей ее внутренней ситуации;
– видения действительно ключевых проблем ОУ в структурированном и ранжированном виде, решение которых и составит сущность и содержание преобразований.
Концептуальный блок не обеспечивает:
– логической связи идей новой школы со списком ее ключевых задач (проблемы – сами по себе, концепция – сама по себе);
– изображения ясного, точного, системного, узнаваемого и реального образа будущего состояния учебного заведения и его функционирования после осуществления задуманных инноваций;
– показа всех подсистем школьного целого и связей, зависимостей между ними;
– раскрытия образа будущей управляющей системы школы (этот дефект встречается практически повсеместно и может быть объяснен недостаточностью собственно управленческого профессионализма руководителей ОУ).
При этом часто вместо концепции нового состояния в программах дается сразу перечень инновационных действий, что полностью нарушает логику документа и решения его главных задач.
Блок стратегии и тактики реализации программ не обеспечивает:
– ясного представления об этапах и главных направлениях развития школы;
– ясного образа целей, рубежей, достигаемых в итоге первого шага развития;
– ясности относительно порядка работ, ответственности за их выполнение и невыполнение, сроков и ресурсов.
Иными словами, программы с такими дефектами вряд ли могут эффективно выполнить роль инструмента управления развитием школы.
Как составить индивидуальный план развития с пользой для сотрудника и работодателя
Мы поговорили об индивидуальных планах развития (ИПР) с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению компании HT Lab. Анна рассказала, зачем нужен ИПР, как правильно его составить и как давать обратную связь после выполнения плана.
Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.
ИПР — это стратегия развития сотрудника для достижения его личных карьерных целей и целей компании. Это может быть: новая должность, повышение квалификации, развитие корпоративных компетенций у персонала или переход сотрудников на более автономный режим работы, без постоянного контроля руководителя.
ИПР создаётся, чтобы удовлетворить потребности и сотрудника, и работодателя. Глобальная цель индивидуального плана — это «win-win»: сотрудник чувствует свою ценность для компании, не страдает от однообразной работы, а развивается и двигается по карьерной лестнице; а работодатель создаёт себе команду лояльных профессионалов, готовых трудиться и приносить прибыль бизнесу.
В теории звучит хорошо, а на практике: чтобы вложенные время и средства не пропали зря, чтобы ИПР не стал «пыльным» документом в дальней папке и был действительно полезен, — нужно погрузиться в интересы сотрудника, его способности и на этой основе точно определить компетенции для развития.
Тут важно не только разложить всё по пунктам в плане, но и регулярно возвращаться к этому документу. Например, обсуждать с сотрудником: что получается, а что нет; нужна ли помощь; поменялись ли цели; есть ли трудности с обучением или применением полученных знаний на практике.
«У российской железнодорожной компании была сформирована собственная модель корпоративных компетенций, по которой составлялись индивидуальные планы развития для сотрудников. Но у компании не было чёткого понимания, какие компетенции у персонала развиты на достаточном уровне, а какие требуют улучшения. Из-за этого ИПР составлялись «вслепую», процесс занимал много времени и не приносил особых результатов. Такое нередко случается в организациях.
Иногда руководители поручают сотрудникам самостоятельно составить свой ИПР, но ведь и они сами часто не знают, куда им нужно развиваться и что для этого делать.»
Как правило, составлением ИПР занимаются: руководитель, HR-менеджер и сам сотрудник. Вот пять шагов, которые могут помочь составить грамотные планы развития.
В идеале индивидуальный план развития нужен всем сотрудникам компании, но мы понимаем, что численность штата и ресурсы, выделяемые на персонал, у каждой организации разные. Поэтому, на первом шаге, рекомендуется определить цели компании и категорию сотрудников, которых нужно развивать, чтобы эти цели достичь. Например:
Выбор программы развития для ИПР сотрудника напрямую зависит от его потенциала, сильных и слабых сторон. Можно бесконечно водить человека на тренинги, давать практические задания, ругаться и наказывать рублём, но если, например, у сотрудника нет способностей к аналитике данных — он не сможет сделать качественный конкурентный анализ, несмотря на все старания.
Для оценки потенциального уровня развития компетенций персонала используется профессиональное тестирование. Этим занимаются специальные компании-провайдеры тестовой оценки.
Как правило, используется комплексное тестирование, где работник оценивается по трём основным направлениям:
На основе результатов тестовой оценки можно понять, какими способностями обладает сотрудник и в чём его потенциал. А дальше нужно дать сотруднику ту работу, где его потенциал раскроется на полную мощь, где он будет получать удовольствие от процесса, а, следовательно, будет эффективен и полезен компании.
Для оценки топ-менеджмента и руководителей среднего звена часто используются гибридные технологии: тестирование + интервью с экспертом. Тест покажет потенциальный уровень развития компетенций, а эксперт, в личной беседе, определит уровень его наблюдаемых компетенций, то есть каких успехов руководитель добился на текущий момент. По результатам оценки руководитель увидит, где он силён, а над чем ещё стоит поработать.
После оценки потенциала сотрудников становится понятно: какие у каждого из них есть способности, личные особенности и что мотивирует их к работе. Определить цели ИПР и программу развития становится проще.
Отметим, что мотивация — важный момент в постановке целей для индивидуального плана развития. Если не учитывать желания сотрудника — весь процесс может пойти по негативному сценарию. Например, человек может обладать управленческим потенциалом, но не иметь потребности руководить людьми. И если, вопреки желанию сотрудника, назначить его лидером команды — он не будет успешен на этой должности, он будет просто стараться на ней «выжить». Неудовлетворённость от работы начнёт накапливаться, а это прямой путь к выгоранию и уходу из компании. Поэтому стоит учитывать мнение и мотивирующие факторы сотрудников при постановке целей ИПР. Сотрудник должен быть заинтересован в своём развитии и готовым нести ответственность за весь процесс.
«Рекомендуется ставить не больше двух целей на год, чтобы сотрудник, в комфортном для себя режиме, мог двигаться к их достижению. Кроме обучения и развития у сотрудника есть ежедневные рабочие задачи, на всё нужно найти силы, время и, при этом не перегореть»
Что ещё важно в индивидуальных планах развития:
Когда цели определены, можно приступать к составлению программы развития. Здесь важно выбирать только те тренинги и информационные ресурсы, которые будут работать на достижение поставленных целей. Дополнительное обучение, вроде лекций по выгоранию, личной осознанности или тайм-менеджменту, — исключительно по желанию сотрудника. Ведь задача индивидуального плана не в том, чтобы перегрузить человека информацией, а чтобы помочь ему раскрыть свой потенциал.
Например, если стоит цель “перейти на должность старшего специалиста”, то в программу развития могут войти: тренинги с приглашёнными экспертами, бизнес-литература по теме, участие в новых проектах и практические задания под контролем старшего коллеги, который готов стать куратором для сотрудника на время обучения. Если в компании есть своя база знаний, то можно порекомендовать сотруднику изучить обучающие материалы оттуда, или самостоятельно предоставить ему все необходимые ссылки.
Обычно индивидуальный план развития составляется на год или полгода, зависит от конкретной компании и целей сотрудника. Главное, чтобы план было реально выполнить в указанный срок.
Когда программа развития составлена, организуйте личную встречу с сотрудником и ещё раз проговорите все пункты индивидуального плана. Это нужно, чтобы синхронизировать понимание всех заинтересованных сторон о: целях ИПР, методах достижения и критериях оценки выполнения плана.
Если руководитель планирует промежуточные встречи для обсуждения текущего процесса выполнения ИПР — предупредите об этом сотрудника. Ведь работник может двигаться к целям в своём режиме и не догадываться о «дне Х», когда с него спросят за промежуточный результат. Сотрудник окажется к этому не готов, а у руководителя может сложиться впечатление, что работник ничего не делает, чтобы выполнить ИПР.
Также сразу обговорите, что получит сотрудник при успешном выполнении индивидуального плана. Это может быть: получение новой должности, повышение зарплаты или премия. Так ко внутренней мотивации сотрудника (профессиональное развитие) добавится ещё и внешняя мотивация (материальная выгода).
После выполнения ИПР рекомендуется организовать личную встречу с руководителем, сотрудником и HR-менеджером, дать обратную связь и подвести итоги.
В ИПР баллы по достижению каждой цели сначала проставляет сам сотрудник, затем оценка корректируется с учётом мнения руководителя и отзыва коллеги-куратора, и выводится финальный результат.
Если какую-то из целей удалось достичь частично или не удалось достичь вообще — обсудите причины с сотрудником. Возможно, отменились тренинги, не хватило практики или у коллеги-куратора не нашлось времени, чтобы помочь сотруднику с обучением.
Вне зависимости от результата ИПР, похвалите сотрудника за работу и дайте рекомендации для дальнейшего развития. Это может добавить стимула сотруднику продолжать совершенствовать свои качества и навыки.
Обычно ИПР составляется в виде эксель-таблицы, но формат можно выбрать любой, главное, чтобы с планом было удобно работать.
У некоторых компаний есть свой корпоративный портал, он работает как соцсеть. У сотрудника есть личная страница, где указано: ФИО, день рождения, должность, отдел, в котором он работает, и трудовой стаж. На этой же странице размещена отдельная вкладка с индивидуальным планом развития. Туда можно выгрузить результаты тестовой оценки, добавить программу развития и цели сотрудника с итоговыми баллами по каждому пункту, — всё находится в одном месте, это удобно.
Индивидуальный план развития нужен сотрудникам, чтобы прокачать необходимые навыки для достижения карьерных целей, например: получения новой должности, повышения квалификации, развития управленческих компетенций или перехода на автономный режим работы, без постоянного участия руководителя в процессе.
Когда план готов, руководителю рекомендуется лично встретиться с сотрудником, чтобы обговорить все пункты ИПР и обозначить, что получит сотрудник при успешном выполнении плана.
Организовывайте с сотрудником промежуточные встречи, чтобы обсудить, как продвигается процесс, поменялось ли что-то в целях, есть ли трудности в обучении или в практическом применении полученных знаний.
Давайте сотруднику обратную связь по финальным результатам выполнения ИПР.