Как создать изящно замаскированную систему демотивации персонала, работающую медленно, но верно (на примере Сбербанка)
В системе демотивации персонала Сбербанка есть два важных элемента – система (само)оценки 5+ и система обучения персонала. Автор хочет рассказать про обе эти части, как они работают на практике. Кому интересно — под кат.
Часть первая — система самооценки сотрудников 5+
С формальной точки зрения, обе системы должны повышать мотивацию персонала, а вторая ещё и повышать ценность сотрудника для банка. На самом деле, в системе самооценки персонала установлены жёсткие ограничения на число работников подразделения, которые могут одновременно получить оценку выше средней. Это приводит к демотивации персонала в ситуациях, когда на повышенную оценку результатов претендует больше людей, чем то крохотное число сотрудников, которому руководитель может её поставить. Вряд ли тот из сотрудников, кто остался без признания своих заслуг, и дальше будет работать с повышенной самоотдачей – а зачем? Уже работал, но не оценили. А в следующем квартале прошлые заслуги никому уже не будут интересны. Так смысл работать на износ / задерживаться хоть на минуту после окончания рабочего дня / выходить по выходным по просьбам коллег из соседних отделов – всё равно не оценят? В итоге банк получает экономию от уменьшения ФОТ, но несёт потери от демотивации и уменьшения вовлеченности сотрудников. Что выгоднее – вопрос спорный. Разумеется, существует крохотный процент людей, которые умудряются получить повышенную премию, и это и есть маскировка системы.
Помимо вышеописанных, у системы самооценки есть два следующих существенных недостатка:
Продолжая разбирать систему оценки персонала — очень интересно не работает внесенное недавно дополнение в систему новшество – теперь сотрудник должен оценить отдельно своё соответствие ценностям Сбербанка, и отдельно — свою результативность. Такая двойная оценка, в теории, должна позволять руководителям выявлять сотрудников с самыми разными сочетаниями соответствия ценностям и результативности, чтобы вовремя принять решение об увольнении / повышении / переобучении / дополнительной мотивации сотрудника. Но тогда зачем оценку соответствия ценностям включать в формулу расчёта премии? Ведь понятно, что никто не будет показывать соответствие ценностям ниже результативности, чтобы не потерять в деньгах.
Это не позволит выявить проблемы с низким соответствием сотрудника ценностям банка, в том числе вызванные демотивацией сотрудника. С другой стороны, руководитель может потребовать, и зачастую требует, от сотрудника обоснования повышенной самооценки соответствия ценностям или уравнивания обоих оценок, практически отсекая часть матрицы результативность / соответствие ценностям. В итоге, Герман, большинство матриц самооценки сводятся к одному-единственному варианту, не позволяя выявить существующие проблемы и возможности.
Также с точки зрения демотивации очень логично выглядит одновременно стартовавшие кампании — по увеличению вовлечённости сотрудников в виде развешивания по коридорам банка тупых цитат и лозунгов, и кампания по усилению контроля за временем прихода / ухода сотрудников с необходимостью написания объяснительных, даже если продолжительность рабочего дня была меньше 9 часов всего на три минуты.
Это очень удивляет автора данного текста, так как вовлечённость подразумевает «каждый сотрудник – предприниматель», и кампания как бы призвана повысить результативность труда персонала, заодно уменьшив необходимость контроля. А усиление контроля, наоборот, говорит – «каждый сотрудник – дешёвый раб», и приводит в ответ к формальному подходу к выполнению должностной инструкции и нежеланию задерживаться на рабочем месте, а также немедленному увольнению по собственному желанию самых инициативных сотрудников, как оно уже и произошло.
Опять-таки ограничения на процент сотрудников подразделения, которые могут получить одновременно повышенную оценку, не способствуют увеличению той самой вовлечённости, как и информация о грядущем сокращении штатов, полученная автором из двух независимых источников. А если учесть, что согласно распространяемым руководством низшего звена слухам, одним из критериев сокращения будут опоздания сотрудников… Ты можешь быть гением, Герман, но ты опоздал пару раз, и тебя вышвырнут.
Часть вторая — как в целях демотивации использовать систему обучения персонала
И напоследок несколько слов о системе униж…, то есть обучения персонала. Казалось бы, замечательная идея – давайте обучать людей за счёт банка, чтобы они были благодарны банку за бесплатное обучение и лучше работали как за счёт увеличения знаний и навыков, так и за счёт возросшей мотивации. А чтобы лучше обучать, давайте это делать как в своём собственном корпоративном университете, так и на сторонних курсах.
А на практике? А на практике корпоративный университет расположен в какой-то дыре, куда ехать особо не хочется, да и курсы там не самые интересные с профессиональной точки зрения. А на действительно полезные курсы от сторонних организаций – денег нет. Точнее, выделяется такая сумма денег на подразделение, что сотрудник может себе позволить максимум один-два недельных курса за год. За год, Герман! И речь идёт не про ультрадорогие и полностью бесполезные курсы по SAP/R3, на которые деньги у руководства находятся мгновенно, хотя никто из обученных сотрудников эту систему никогда использовать в своей работе не будет, нет. Речь идёт про дешёвые в сравнении с стоимостью курсов SAP и полезные для выполняемой работы сотрудника курсы.
И самое забавное – когда через почти год после записи на курсы приходит время на них ехать, начальник может потребовать обоснование, зачем нужны эти курсы, и не отпустить сотрудника, ведь сотрудник уже был на курсах с похожим названием всего два года назад! А когда сотрудник поймёт, что пытаться попасть на необходимое ему обучение от банка бессмысленно, и не станет пытаться зарезервировать себе курсы на следующий год, то ему зададут вопрос – почему ты не ездишь на обучение и как ты собираешься развиваться? Не знаю, как кому, а мне такое унижение даром не нужно.
И вишенка на торте демотивации персонала – обещания главы банка об индексации зарплат сотрудникам год назад. А на деле – не было никакой индексации, зато премии, которые составляют значительную часть дохода сотрудников, безжалостно урезаются весь год. И уже известно о том, что будет сокращение штатов, но об этом я уже упоминал. Жду сокращения с нетерпением.
UPDATE 1: Годовую премию по сравнению с прошлыми годами урезали в два раза в рублёвом эквиваленте. Если же учесть падение курса рубля, то в долларовом эквиваленте размер премии упал вообще в 4 раза. И это урезание сопровождалось поздравлением от Германа Грефа с полученной Банком прибылью в 200 миллиардов рублей. Прекрасная идея, Герман — урезать годовые премии и поздравить с доходом банка одновременно! Жди вместо вовлечённости сотрудников новых заявлений на увольнение — они точно будут.
UPDATE 2: С кем из руководства ни поговорю — про сокращение штатов тишина. Похоже, придётся уходить по собственному, оставшись без компенсаций.
Как создать изящно замаскированную систему демотивации персонала, работающую медленно, но верно (на примере Сбербанка).
«Гляжу в тебя как в зеркало…» — случайно наткнулся на статью эту — интересно много у нас компаний у которых тоже так?
Как создать изящно замаскированную систему демотивации персонала, работающую медленно, но верно (на примере Сбербанка)
В системе демотивации персонала Сбербанка есть два важных элемента – система (само)оценки 5+ и система обучения персонала. Автор хочет рассказать про обе эти части, как они работают на практике. Кому интересно — под кат.
Часть первая — система самооценки сотрудников 5+
С формальной точки зрения, обе системы должны повышать мотивацию персонала, а вторая ещё и повышать ценность сотрудника для банка. На самом деле, в системе самооценки персонала установлены жёсткие ограничения на число работников подразделения, которые могут одновременно получить оценку выше средней. Это приводит к демотивации персонала в ситуациях, когда на повышенную оценку результатов претендует больше людей, чем то крохотное число сотрудников, которому руководитель может её поставить. Вряд ли тот из сотрудников, кто остался без признания своих заслуг, и дальше будет работать с повышенной самоотдачей – а зачем? Уже работал, но не оценили. А в следующем квартале прошлые заслуги никому уже не будут интересны. Так смысл работать на износ / задерживаться хоть на минуту после окончания рабочего дня / выходить по выходным по просьбам коллег из соседних отделов – всё равно не оценят? В итоге банк получает экономию от уменьшения ФОТ, но несёт потери от демотивации и уменьшения вовлеченности сотрудников. Что выгоднее – вопрос спорный. Разумеется, существует крохотный процент людей, которые умудряются получить повышенную премию, и это и есть маскировка системы.
Помимо вышеописанных, у системы самооценки есть два следующих существенных недостатка:
Итоговую оценку сотруднику выставляет непосредственный руководитель. С одной стороны — а кто, как не он должен знать, как работал сотрудник в отчётном периоде? С другой стороны, если Ваш руководитель плохо к Вам относится — можете смело забыть про свою заслуженную повышенную премию. А если учесть, что есть такие руководители, которые могут месяцами не общаться со своими сотрудниками, то…
Ещё одним минусом системы является то, что размер премии зависит не только от итогов работы человека и его оценки руководством, но и от итогов работы подразделения и всего банка. То есть — даже если ты заработал годовую оценку «Хорошо» (получить годовую оценку «Отлично» практически невозможно по причинам, изложенным выше), но руководство банка вогнало банк в финансовую дыру или руководство подразделения не выполнило план, то можешь забыть про хорошую премию.
Продолжая разбирать систему оценки персонала — очень интересно не работает внесенное недавно дополнение в систему новшество – теперь сотрудник должен оценить отдельно своё соответствие ценностям Сбербанка, и отдельно — свою результативность. Такая двойная оценка, в теории, должна позволять руководителям выявлять сотрудников с самыми разными сочетаниями соответствия ценностям и результативности, чтобы вовремя принять решение об увольнении / повышении / переобучении / дополнительной мотивации сотрудника. Но тогда зачем оценку соответствия ценностям включать в формулу расчёта премии? Ведь понятно, что никто не будет показывать соответствие ценностям ниже результативности, чтобы не потерять в деньгах.
Это не позволит выявить проблемы с низким соответствием сотрудника ценностям банка, в том числе вызванные демотивацией сотрудника. С другой стороны, руководитель может потребовать, и зачастую требует, от сотрудника обоснования повышенной самооценки соответствия ценностям или уравнивания обоих оценок, практически отсекая часть матрицы результативность / соответствие ценностям. В итоге, Герман, большинство матриц самооценки сводятся к одному-единственному варианту, не позволяя выявить существующие проблемы и возможности.
Также с точки зрения демотивации очень логично выглядит одновременно стартовавшие кампании — по увеличению вовлечённости сотрудников в виде развешивания по коридорам банка тупых цитат и лозунгов, и кампания по усилению контроля за временем прихода / ухода сотрудников с необходимостью написания объяснительных, даже если продолжительность рабочего дня была меньше 9 часов всего на три минуты.
Это очень удивляет автора данного текста, так как вовлечённость подразумевает «каждый сотрудник – предприниматель», и кампания как бы призвана повысить результативность труда персонала, заодно уменьшив необходимость контроля. А усиление контроля, наоборот, говорит – «каждый сотрудник – дешёвый раб», и приводит в ответ к формальному подходу к выполнению должностной инструкции и нежеланию задерживаться на рабочем месте, а также немедленному увольнению по собственному желанию самых инициативных сотрудников, как оно уже и произошло.
Опять-таки ограничения на процент сотрудников подразделения, которые могут получить одновременно повышенную оценку, не способствуют увеличению той самой вовлечённости, как и информация о грядущем сокращении штатов, полученная автором из двух независимых источников. А если учесть, что согласно распространяемым руководством низшего звена слухам, одним из критериев сокращения будут опоздания сотрудников… Ты можешь быть гением, Герман, но ты опоздал пару раз, и тебя вышвырнут.
Часть вторая — как в целях демотивации использовать систему обучения персонала
И напоследок несколько слов о системе униж…, то есть обучения персонала. Казалось бы, замечательная идея – давайте обучать людей за счёт банка, чтобы они были благодарны банку за бесплатное обучение и лучше работали как за счёт увеличения знаний и навыков, так и за счёт возросшей мотивации. А чтобы лучше обучать, давайте это делать как в своём собственном корпоративном университете, так и на сторонних курсах.
А на практике? А на практике корпоративный университет расположен в какой-то дыре, куда ехать особо не хочется, да и курсы там не самые интересные с профессиональной точки зрения. А на действительно полезные курсы от сторонних организаций – денег нет. Точнее, выделяется такая сумма денег на подразделение, что сотрудник может себе позволить максимум один-два недельных курса за год. За год, Герман! И речь идёт не про ультрадорогие и полностью бесполезные курсы по SAP/R3, на которые деньги у руководства находятся мгновенно, хотя никто из обученных сотрудников эту систему никогда использовать в своей работе не будет, нет. Речь идёт про дешёвые в сравнении с стоимостью курсов SAP и полезные для выполняемой работы сотрудника курсы.
И самое забавное – когда через почти год после записи на курсы приходит время на них ехать, начальник может потребовать обоснование, зачем нужны эти курсы, и не отпустить сотрудника, ведь сотрудник уже был на курсах с похожим названием всего два года назад! А когда сотрудник поймёт, что пытаться попасть на необходимое ему обучение от банка бессмысленно, и не станет пытаться зарезервировать себе курсы на следующий год, то ему зададут вопрос – почему ты не ездишь на обучение и как ты собираешься развиваться? Не знаю, как кому, а мне такое унижение даром не нужно.
И вишенка на торте демотивации персонала – обещания главы банка об индексации зарплат сотрудникам год назад. А на деле – не было никакой индексации, зато премии, которые составляют значительную часть дохода сотрудников, безжалостно урезаются весь год. И уже известно о том, что будет сокращение штатов, но об этом я уже упоминал. Жду сокращения с нетерпением.
UPDATE 1: Годовую премию по сравнению с прошлыми годами урезали в два раза в рублёвом эквиваленте. Если же учесть падение курса рубля, то в долларовом эквиваленте размер премии упал вообще в 4 раза. И это урезание сопровождалось поздравлением от Германа Грефа с полученной Банком прибылью в 200 миллиардов рублей. Прекрасная идея, Герман — урезать годовые премии и поздравить с доходом банка одновременно! Жди вместо вовлечённости сотрудников новых заявлений на увольнение — они точно будут.
UPDATE 2: С кем из руководства ни поговорю — про сокращение штатов тишина. Похоже, придётся уходить по собственному, оставшись без компенсаций.
Как написать самооценку о себе в сбербанке
Изящно замаскированная и очень хорошо работающая система демотивации персонала будет рассмотрена на примере Сбербанка, поскольку там она показала отличные результаты. Состоит она из двух важных элементов – систем (само) оценки 5+ и обучения персонала. В этой статье будет рассмотрен практический механизм работы обеих частей.
Система самооценки персонала 5+
Формально, каждая система должна работать на повышение мотивации сотрудников, а задача второй при этом – еще и повышение ценности работника для банка. В действительности же, система самооценки персонала содержит достаточно жесткие ограничения по количеству сотрудников подразделения, которые одновременно могут получать выше, чем среднюю оценку.
Из-за этого происходит процесс демотивации сотрудников в тех случаях, когда более высокую оценку результатов хочет получить больше людей, нежели то небольшое число работников, которому ее может поставить руководитель. Наверняка те сотрудники, которые не удостоились признания их заслуг, не будут продолжать работать столь же эффективно – смысла то в этом нет. Уже поработал, но хорошую оценку не получил. А для следующего квартала эти заслуги уже не будут ценными.
Так зачем же повышать свою самоотдачу / хоть немного задерживаться после работы / ходить на работу в выходные, когда этого просят коллеги из других отделов – ведь это не будет оценено? В результате банк имеет экономию в связи со снижением ФОТ, однако терпит потери, вызванные демотивацией и снижением вовлеченности работников. В чем большая выгода сказать довольно непросто. Естественно, есть небольшой процент сотрудников, которые все же удостаиваются повышенной премии, в этом и заключается маскировка системы.
Кроме названных, система самооценки имеет еще два весомых минуса:
• Выставление итоговой оценки сотруднику относится к компетенции непосредственного руководителя. Казалось бы, именно он лучше всех знает, как показал себя сотрудник за этот отчетный период. Но, если между сотрудником и руководителем просто плохие отношения, то, даже работая лучше всех, о заслуженной премии можно забыть. А бывают еще и такие руководители, которые месяцами вообще не контактируют с персоналом.
• На размер премии влияет не только то, насколько хорошие результаты принес сотрудник, и как его оценило руководство, но и то, как подразделение и банк работали в целом. Получается, даже заработав за весь год оценку «Хорошо» («Отлично» получить почти нереально, учитывая названные выше причины), но из-за руководства банк оказался в тяжелом финансовом положении или руководство отдела не смогло выполнить план, хорошей премии ждать не стоит.
Разбирая систему оценки сотрудников далее, обязательно стоит отметить то, что весьма интересно не заработало недавно внедренное в эту систему новшество – сотруднику необходимо отдельно оценить собственное соответствие принятым в Сбербанке ценностям, а также отдельно еще и собственную результативность.
Теоретически эта двойная система оценивания должна дать руководителям возможность определять работников с различными сочетаниями результативности и соответствия ценностям, дабы своевременно уволить / повысить / переобучить / дополнительно мотивировать сотрудника. Однако, в чем тогда смысл включения оценки соответствия ценностям в формулу для расчета премии?
| Понятно же, что ни один сотрудник не покажет более низкое соответствие ценностям, чем результативность, деньги терять никто не желает. |
Так невозможно определить проблемы низкого соответствия сотрудников ценностям банка, причиной которых могла стать и демотивация в том числе. В то же время, у руководителя есть возможность затребовать, и часто он это делает, обоснования повышения самооценки сотрудника соответствия ценностям либо уравнивания оценок, тем самым почти исключая часть матрицы соответствие ценностям / результативности.
| В результате многие матрицы самооценки имеют одни единственный вариант, что не дает определить имеющиеся возможности и проблемы. |
Также, в понимании демотивации, логично выглядит одновременный запуск двух кампаний – одна направлена на увеличение вовлеченности работников (развешивание в коридорах банка тупых лозунгов и цитат), а вторая на усиление контроля за своевременным приходом / уходом сотрудников, дополненная необходимостью объяснительных, даже когда человек отработал всего на 3 минуты меньше 9 часов. Такой подход очень удивляет, ведь вовлеченность основывается на тезисе «каждый сотрудник – это предприниматель», а кампания изначально направлена на повышение результативности работы сотрудников, с параллельным уменьшением потребности в контроле.
В нашем же случае ситуация в корне противоположная, есть усиление контроля, а это значит – «каждый сотрудник – это дешевый раб», в результате должностные инструкции выполняются максимально формально, никто не желает задерживаться даже на минутку, а инициативные сотрудники моментально увольняются, как это и случилось.
Опять-же ограничение по количеству работников отдела, которым может быть одновременно выставлена повышенная оценка, не ведет к повышении столь необходимой вовлеченности, аналогично информации и планов по сокращению штата, которую предоставили независимые источники. А учитывая слухи, распространяемые руководителями низших уровней о том, что одним из показателей к сокращению станет опоздание, ситуация становится еще хуже. Сотрудник может быть хоть самым гениальным и полезным для банка, но стоит ему пару раз опоздать, и он на улице.
Как для демотивации применять систему обучения сотрудников?
И в конце о так называемой системе обучения сотрудников. Казалось бы, прекрасная идея – банк оплачивает обучение людей, чтобы они его отблагодарили лучшей работой, увеличив свои знания и навыки, да еще и с повышенной мотивацией. А для улучшения обучения будем делать это в рамках своего собственного корпоративного университета, и воспользуемся сторонними курсами.
Что получается в действительности? На самом деле корпоративный университет находится в непонятной дыре, куда никто не намерен ехать, а курсы также не отличаются особым интересом с точки зрения профессиональности.
А вот действительно полезные курсы от других компаний банк оплачивать не хочет, нет средств. Точнее они есть, только на подразделение их выделяют столько, что сотрудник за год может сходить на 1-2 недельных курса и все! И имеются в виду не сверхдорогие и абсолютно бестолковые курсы по R3/SAP, для которых руководство всегда находит деньги моментально, хоть ни один сотрудник на практике эту систему вообще ни разу не применит.
| Имеются в виду обычные, дешевые по сравнению с SAP курсы, но такие, которые помогут сотрудникам в работе. |
И самое интересное в том, что спустя почти год с момента записи на эти курсы, когда уже пора ехать на них, руководитель внезапно требует от сотрудника обоснование их необходимости, рассказывая о том, что тот как бы уже был на курсах, название у них похожее, пару лет назад… В результате человек никуда не едет. Что думает сотрудник?
Раз банку не нужно, чтобы он ехал на курсы, все это бессмысленная трата времени, он просто в следующем году не станет на них записываться. А дальше все просто – начальство спрашивает, а почему это ты на курсы не хочешь ехать, а как же ты развиваться будешь? Получается не обучение, а какое-то унижение.
И еще один интересный фактор демотивации сотрудников – год назад глава банка пообещал проиндексировать зарплаты. В результате – ни о какой индексации не идет и речи, а вот премии, составляющие большую часть дохода, постоянно урезаются на протяжении года. Уже все знают, что штат будут сокращать, все с нетерпением этого ждут!
Годовая премия, в сравнении с предыдущими годами, в рублях урезана в два раза. А с учетом девальвации рубля, в долларах получаем снижение премии в 4 раза! И все это на фоне поздравлений от Германа Грефа по поводу получения банком прибыли в размере 200 миллиардов рублей! Прекрасная идея – урезаем премии и одновременно поздравляем с прибылью банка!
Оценка персонала на примере ОАО «Сбербанк России»
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Ноября 2013 в 15:15, реферат
Краткое описание
Целью работы является рассмотрение эффективной системы оценки персонала на материалах ОАО «Сбербанк России»
Задачами данной роботы является:
1.Рассмотрение теоретических аспектов системы оплаты труда и оценки персонала, а именно основных аспектов деловой оценки персонала, роли и места организации оплаты труда и стимулирования персонала в банковском секторе России, изучения проблем и особенностей организации системы оплаты труда и стимулирования персонала банковской сферы.
2.Изучение системы оценки персонала ОАО «Сбербанк России»
Содержание
Введение
1.Теоретические аспекты формирования системы оплаты труда и оценки персонала
1.Основные аспекты деловой оценки персонала
2.Роль и место организации оплаты труда и стимулирования персонала в банковском секторе России
3.Проблемы и особенности организации системы оплаты труда и стимулирования персонала банковской сферы.
2.Система оценки персонала ОАО «Сбербанк России»
1.Характеристика ОАО «Сбербанк России»
2.Система оценки персонала ОАО «Сбербанк России» на основе модели личной эффективности по системе 5+
Заключение
Список литературы
Вложенные файлы: 1 файл
реферат.docx
Критерии оцениваются по пятибалльной буквенной шкале:
Описания соответствия оценок «А», «С» и «Е» приведены в Приложениях. Оценки «B» и «D» являются промежуточными между «А» и «С» и между «С» и «Е» соответственно.
В целях повышения объективности оценки, для отдельных категорий работников могут устанавливаться иные описания критериев личной эффективности прежде всего, основанные на ключевых показателях эффективности (КПЭ), специфичных для конкретных подразделений. Внесение изменений в описание критериев инициируется руководителем соответствующего самостоятельного подразделения. Изменения разрабатываются совместно самостоятельным подразделением, инициировавшим внесение изменений и ДКП. Изменения согласуются ДСР и ДФ. Изменения утверждаются руководителем функционального блока ЦА. ДКП осуществляет централизованное хранение реестра утвержденных изменений и организует информирование работников Банка об изменениях в описаниях критериев личной эффективности.
Для понимания критериев, по которым производится оценка личной эффективности, при проведении оценки работника впервые непосредственный руководитель должен ознакомить подчиненных работников с описанием оценочной шкалы Системы «5+».
Оценка личной эффективности работника по Системе «5+» осуществляется непосредственным руководителем и основана:
Результаты работы и оценки личной эффективности работника обсуждаются непосредственным руководителем и работником в рамках обратной связи. В ходе обратной связи непосредственный руководитель на конкретных примерах объясняет работнику оценку за истекший оценочный период и рекомендует дальнейшие действия по повышению результативности и личной эффективности работника.
Непосредственный руководитель обязан предоставлять работникам постоянную неформальную обратную связь в течение каждого оценочного периода. Одновременно работнику рекомендуется периодически обращаться к непосредственному руководителю за обратной связью по оценке результатов своей работы.
Руководители всех уровней, а также персонал, обеспечивающий функционирование системы оценки, обязаны соблюдать режим конфиденциальности полученных от работников самооценок, итоговых квартальных и годовых оценок работников.
В начале каждого оценочного периода каждый руководитель доводит до работников основные требования по уровню результативности, текущие задачи и критерии оценки, которые являются ключевыми в данном оценочном периоде.
В течение квартала руководителю рекомендуется документировать события и факты, существенные для последующей оценки личной эффективности работников.
По окончании квартала не позднее 20 числа месяца, следующего за отчетным кварталом, работники осуществляют самооценку и направляют ее непосредственному руководителю. Самооценка за 4 квартал направляется непосредственному руководителю в соответствие с графиком оценки за 4 квартал, который утверждается ежегодно перед началом оценки ДКП и ДФ. Самооценка в установленной форме в электронном виде обязательна для всех работников, имеющих индивидуальные компьютеры, а также в бумажном виде для специалистов по обслуживанию частных лиц (в ВСП, ОПЕРО(У)), не имеющих индивидуальных компьютеров.
Работники массовых категорий не осуществляют самооценку в обязательном порядке. Однако работник, относящийся к массовой категории персонала, имеет право провести и предоставить самооценку непосредственному руководителю. В данном случае непосредственный руководитель учитывает самооценку работника и предоставляет ему обратную связь по результатам оценки. При этом проведение самооценки и обратной связи должно проводиться в соответствие с принципами, правилами и сроками, установленными настоящим Регламентом.
Для удобства проведения оценки личной эффективности работников по запросу руководителей самостоятельных подразделений, Координаторы СУЭД готовят и рассылают им форму, содержащую сведения о штатных работниках подразделений, подлежащих оценке по результатам работы в соответствующем отчетном периоде.
После получения самооценки работников, данных о выполнении КПЭ и размере фонда вознаграждения персонала, непосредственный руководитель выставляет оценки по пяти критериям и определяет итоговые квартальные (годовые) оценки в форме оценки работников подразделения, приведенной в Приложении 7 к настоящему Регламенту.
Выставление оценок за 1, 2 и 3 кварталы производятся непосредственным руководителем не позднее 20 числа месяца, в котором производится выплата квартальной премии. Оценки за 4 квартал и по итогам работы за год выставляются в соответствии с графиком оценки, утверждаемом ежегодно ДКП и ДФ.
Утверждение оценок по Системе «5+» производится руководителями самостоятельных подразделений и согласовывается вышестоящими руководителями и руководителями функциональных блоков путем визирования формы оценки по подразделению. Одновременно, непосредственный руководитель вносит данные о выставленных оценках и индивидуальных коэффициентах премирования работников подразделения в автоматизированную систему учета и распределения премий.
При необходимости корректировки оценок и индивидуальных коэффициентов премирования работников по результатам согласования руководителем самостоятельного подразделения и руководителем функционального блока, непосредственный руководитель вносит требуемые изменения в автоматизированную систему учета и распределения премий.
После утверждения оценок и индивидуальных коэффициентов премирования работников вознаграждения по итогам работы за год непосредственный руководитель информирует работников о полученных ими оценках личной эффективности. Непосредственный руководитель в обязательном порядке встречается с работниками, получившими оценки «A», «D» и «E» и работниками, чья самооценка отличается от оценки их личной эффективности руководителем для предоставления обратной связи по результатам оценки. Обратная связь работникам, получившим оценки «C» и «B» предоставляется по усмотрению непосредственного руководителя либо по инициативе работника, но не реже одного раза в год. О работниках, получивших оценки «А» и «В», следует проинформировать работников подразделения.
Если по результатам рассмотрения апелляции принимается решение о пересмотре оценки в пользу работника, перерасчет премии за отчетный период производится при премировании за следующий отчетный квартал.
Первоочередной задачей использования Системы «5+» является объективная оценка личной эффективности работника. В связи с этим, руководитель функционального блока (руководитель вышестоящего подразделения) должен контролировать распределение оценок по Системе «5+» и вносить корректировки по необходимости.
Премиальный фонд персонала и фонд руководителя (определяемые в соответствии с «Положением о премировании сотрудников ОАО «Сбербанк России» от 22.12.10 № 1031-2-р и Положением о выплате сотрудникам ОАО « Сбербанк России») вознаграждения по итогам работы за год от 11.12.2003г. №1201-р являются ограничителями распределения оценок и коэффициентов премирования между работниками подразделений Банка и, таким образом, обеспечивают дифференциацию работников по уровню личной эффективности.
Оценка «А» предполагает исключительный уровень личной эффективности работника. Максимальное возможное количество оценок «А» зависит от численности работников в конкретном подразделении и приведено в таблице ниже: