Техники обратной связи для тимлида: разбор с примерами
Кажется, что сложного — прийти к сотруднику и дать ему обратную связь. Мы же десятки раз преодолевали то, на чем стопорятся они. Можем увидеть, что человек движется не в ту сторону или закопался в задаче. Направить в нужное русло. Подкинуть вариантов, как еще расти в компании. Повысить мотивацию, наконец.
Но на практике, мы не всегда умеем. Боимся испортить отношения с теми, кто круто перформит, но не очень софтскилловый. Возможно, как-то выдали критику и она сработала не в ту сторону. Я изучил порядка 30 моделей, выбрал самые, на мой взгляд, понятные — о них и пойдет речь.
Инструменты для встреч 1-на-1
Модель бутерброда (похвала-критика-похвала)
Посмотрим на структуру:
А теперь — еще пример. Есть QA-инженер, который в целом молодец, но не выполняет задачи из личного плана развития. Мы хотим улучшить его результаты, для этого надо как-то скорректировать его поведение. Что можно сделать?
«Слушай, ты классно выполняешь основные задачи, после тебя мало багов. Но есть проблема с планом твоего развития: прошло 4 месяца, а задачи из него сделаны на 20-30%. Давай выберем тему, сосредоточимся на ней и закроем на 100%. Например, у тебя хорошо получается в автоматизацию, — давай пойдем туда?»
Похвала в начале психологически раскрепощает человека — важно показать, что вы его цените. Тогда дальнейшую критику он воспримет более мягко.
В блоке критики важно подсветить, что это проблема — бывает, человек ее не видит.
Выходим на похвале, чтобы настроить сотрудника на позитивный лад: все не так плохо, ситуацию можно поменять. Желательно давать конкретные действия, потому что иногда человек сам не видит, как можно выбраться из этой ситуации.
Есть одна опасность — если вы раньше никогда не хвалили сотрудника и тут вдруг начинаете с похвалы, он может напрячься.
Сторителлинг (когда нужно, чтобы фидбек хорошо зашел в голову)
Есть QA-лид, который не выполнил цель на квартал, — потому что ему кажется, что у него недостаточно влияния. Если у вас есть история, которая касается его ситуации — в идеале, из личного опыта, — время поделиться ей.
«Знаешь, когда я пришел в компанию, не все задачи тестировались. Некоторые сразу отправлялись в бой, а особо умные разработчики сразу вносили правки на проде. Я просил так не делать, но кто я для них? В общем, поругался, потом устал и перестал. Но стал подсвечивать проблемы, которые случались из-за этого. Рассказывал, объяснял — и оказалось, что проблема волнует всех, просто не все понимали ее масштаб. Так ответственность стала постепенно общей, разработчикам добавили (а потом убрали) KPI, они стали добрее. А у меня появилось влияние».
Вы раскрываете конфликт интересов, показываете, как проявляли характер.
Цель рассказа — подвести человека к умозаключению. Он должен сделать вывод сам. Для этого история должна иметь завершение для героя, но не для слушателя — он должен иметь возможность додумать, что происходило дальше, как вы развивались.
Модель BOFF (поведение-результат-чувства-будущее)
Еще пример: есть тестировщик, который перестал писать тестовую документацию по задачкам. В один момент это было ок — запускали маркетинговую акцию, нужно было спешить. Но после того случая он перестал писать кейсы совсем. И в результате у нас пошло большое количество багов.
Когда человек расслабился, стал равнодушным и небрежно относится к работе, можно зайти через чувства:
«Я посмотрел последние 30 задачек, они все без кейсов. Это вылилось в проблемы с маркетингом. Я расстроен — мы снижали баги последние 3 года, но за один месяц ты сильно провалился. Давай больше так не делать. Начнем писать кейсы и посмотрим на результаты последующих 10 задач».
Приводим факты, желательно со статистикой, — что изменилось в поведении сотрудника. Лучше подготовиться и собрать данные заранее. Иногда, когда ситуация сложная, надо собрать факты, поговорить с кем-то, на подготовку может уйти 2-4 часа. Но если задача важная, оно того стоит.
Что получилось и к чему это привело: обсуждаем причины, объясняем последствия — например, мы теряем клиентов, выручка падает.
Чувства. Рассказать, что вы как руководитель расстраиваетесь, — обычно это помогает чуть ярче донести, в чем именно не прав человек.
А дальше заканчиваем на позитиве — говорим о будущем и что нужно сделать, чтобы ситуация не повторилась. Желательно давать больше конкретики — и обговорить сроки. Если вы скажете: «Больше так не делай», — и придете через полгода, есть вероятность что ничего не изменится.
Важно, чтобы сотрудник не только принял, что он будет изменяться. Но и понял, когда он будет эти изменения производить. Если нужно, назначьте дату для такой задачи, помогите декомпозировать ее на более простые кусочки — и пусть двигает по ним.
Модель SOR (стандарт-наблюдение-результат)
У вас в команде или компании есть правила, но кто-то их игнорирует, хотя в целом претензий к человеку нет. Например, сотрудник систематически не логирует время — а вам нужно понимать, какой проект и сколько ресурсов занял. Фактически человек работает — и мы это знаем, но в итоге реально не понимаем, уложились в оценку или нет, и как планировать.
Но если вы просто придете и скажете: «Надо логировать 8 часов», — он подумает: «Ну, докопался». И не факт, что будет это делать.
«Я посмотрел твои отчеты за август, и было то 3 часа, то 5, то 8. Вот смотри, у остальных все хорошо, а именно у тебя почему-то не логируется».
Напоминаем о стандартах и почему их вводили, какова была цель.
Дальше рассказываем о наблюдениях — с цифрами, с фактами.
Объясняем, как действия влияют на работу компании — опять же, на конкретных примерах.
В идеале, в этот момент сотрудник должен озвучить готовность соблюдать эти стандарты.
Как давать обратную связь в команде
Не забывайте про daily meet для синхронизации — не обязательно ежедневные, но короткие встречи (все, что не можем быстро решить, выносите в отдельные встречи), которые дают контекст. Важно, чтобы соблюдалась регулярность и четкость состава: если мы говорим, встречаемся раз в неделю, значит, раз в неделю встречаемся — а все люди, которые приглашаются на встречу, либо должны приходить, либо их не должно быть на этой встрече. Это обязательно.
Feed Forward — фокусируемся на том, что нужно сделать человеку, чтобы команде стало лучше. Мы не можем изменить прошлое. Но зато можем повлиять на будущее. Цель этой техники — сосредоточиться на изменениях, показать их позитивное влияние на будущее команды.
Скажем, есть в команде человек, который постоянно опаздывает на встречи — вся команда собирается вовремя, а он приходит через несколько минут. Меня, как лида, у которого десятки митингов, это сильно аффектит. Но я могу не концентрироваться на негативе, а предложить образ будущего, который решит проблему для всех.
«Предлагаю тебе заходить за 2 минуты до митинга, сидеть в онлайне и ждать всех остальных».
Что важно — мы не обсуждаем, что было сделано плохо. Это не ретро. Мы не оцениваем, а сразу предлагаем изменение и конкретные действия.
Ретроспективные техники
4 пальто — делаем выводы из ошибок (в большей степени)
Во многом это можно назвать классическим ретро. Мы закончили проект, а дальше каждый из членов команды высказывается, что в целом случилось, что было плохо, что было хорошо и что стоит с этим делать.
Порядок имеет значение. Мы начинаем с контекста, потом озвучиваем негатив, затем добавляем позитив — и строим план на будущее. Например, это может выглядеть так:
Факт: мы запустили новый функционал на сайте, но сделали это с опозданием.
Оценка задач была некорректная — это то, что было плохо.
Что было хорошо: в принципе, мы выкатили, конверсия у нас подросла, багов было не очень много.
И что делать дальше: доработать процесс планирования и оценки ресурсов.
В этой техники мы в основном берем в «что делать дальше» вещи из негативного блока: что было плохо и надо поменять, чтобы двигаться. При этом «черное пальто» сложнее всего носить — и важно, чтобы люди «надевали» его и на себя, а только потом на всех остальных. Иначе есть риск, что люди в команде начнут друг друга «убивать» и это подорвет доверие.
Модель SLC — делаем выводы из успехов
Здесь мы не обсуждаем негатив и не носим «черное пальто». Фокусируемся на двух успешных кейсах за проект, одном извлеченном уроке и одном изменении, которое стоит применить в следующий раз.
Порядок важен и тут. Есть контекст: автоматизировали сборку окружения для тестирования на одном из проектов. Вспоминаем, как это помогло. Делаем вывод, что в целом это выгодная практика для длительных проектов.
Опять же используется в командах. И по идее каждый следующий проект, по этой технике разобранный, должен вести к успеху еще большему, чем есть. Т.е. вы каждый раз берете самое лучшее и применяете к следующему проекту.
Ошибки, которые мы часто совершаем при использовании этих (и любых других) техник
Оцениваем человека, а не его действия
Переход на личности, эмоции, особенно мат, — этого лучше не делать. Это показывает вашу слабость, неумение общаться. Смотрите именно на ситуацию, на поведение и его причины — обычно это не человек плохой, это система мешает ему двигаться, вот он и изворачивается.
Сравниваем людей
Никто не любит, когда его сравнивают — сотрудник скорее воспримет это как негатив, демотивируется. Тем более, люди обычно не видят всей работы другого человека и готовы возразить: «А я делаю больше». Я всегда стараюсь проговаривать, что это твоя личная история, мы развиваем тебя, но ты можешь взять опыт кого-то из коллег.
Не даем конкретику
Если мы говорим человеку, что «что-то плохо», «не очень круто» и так далее, то должны подтверждать это собранными фактами. Факты также важны, когда к вам, например, приходят и говорят про ваших сотрудников. Разберитесь сами — может быть, люди просто не разобрались. Не надо сразу бежать к сотруднику и говорить: «Смотри, мне на тебя пожаловались».
Включаем догадки
Пытаясь анализировать мотивы человека на уровне «он сделал это, потому что не любит нашу компанию», вы, как правило, не попадете в точку. Проще прийти и спросить: «А почему ты так сделал?» Человек выдаст свою версию.
Не умеем слушать
Любая техника по факту очень проста, а сложности возникают, когда вы где-то не состыковываетесь. Например, если включаем установку «я руководитель, я самый умный». Это одна из частых проблем — мы начинаем выдавать тонну фидбека, сотрудник пытается в ответ что-то выдать, но мы увлекаемся и можем не услышать его.
Несвоевременно даем обратную связь
Не ждите, когда попросят. Иногда надо приходить первому, ставить эти встречи. Если вы долго не общались с сотрудником, это ваша проблема, это вы недорабатываете. Делая что-то нерегулярно, мы теряем прогресс, которого добились ранее — настраивайте регулярные временные промежутки для обратной связи.
Послесловие
Моделей много, но у них есть одна и та же суть. Всегда есть ситуация (проблема), есть последствия, которые мы получаем, и то, как можно из нее выйти.
Дальше нужно выбирать по ситуации, а то и по интуиции: вот здесь, кажется, подходит такая-то модель, ее и попробуем применять. Обратная связь — это инструмент. И его можно научиться использовать.
Как давать обратную связь: 9 правил
Исследования показали: получив конструктивный фидбек, сотрудники работают лучше. Если обратной связи нет, появляется стресс: трудно понять, хорошо ли ты справляешься и куда двигаться дальше. Возникает «кризис признания» – а там не за углом и выгорание.
Подробную обратную связь стоит давать сотруднику минимум раз в полгода. К ней стоит подходить ответственно – чтобы не отбить желание работать, а помочь решить проблемы, а то и стимулировать на новые свершения. Разобрались, какие правила стоит соблюдать, когда даете фидбек.
1. Продумайте содержание разговора
Заранее подумайте, что, как и в какой последовательности хотите сказать сотруднику. Если боитесь что-нибудь упустить во время разговора, составьте краткий план фидбека.
Возможно, вы переживаете, что сорветесь на сотрудника, потому что в последнее время он работал плохо, а вы много нервничали. Заранее обдумайте формулировки, чтобы во время обратной связи не обидеть человека. Всё-таки цель фидбека – не раскритиковать, а показать ошибки и помочь их предотвратить.
Запросите обратную связь на сотрудника у коллег, с которыми он тесно работал. Узнайте, как они оценивают его профессиональные качества, умение решать проблемы. Это позволит лучше понять, как человек справляется с работой.
2. Заранее предупредите сотрудника о фидбеке
Представьте: вы только настроились на работу, сосредоточились, и вдруг вас просят пройти в кабинет начальника. Срочная задача горит, через час – важное совещание. Время для обратной связи, мягко говоря, не самое удачное.
Среду, где обратная связь может подстерегать когда угодно, сотрудники расценивают как опасную: не ясно, будет ли день идти по плану, не возникнет ли откуда ни возьмись стресс.
Поэтому заранее предупредите человека о том, что хотите дать обратную связь. Сотрудник распланирует день и будет меньше нервничать. Кроме того, он порефлексирует, подумает о своих ошибках и успехах – это будет полезно для разговора. Человек легче воспримет обратную связь, ведь он будет к ней подготовлен.
3. Давайте обратную связь лично
Наверное, вы слышали про такое правило: «Ругай лично, хвали публично». И если с первой частью всё понятно – критика на глазах у команды вызовет у сотрудника сильнейший стресс и только отдалит его от коллег, – то со второй можно поспорить. Кого-то публичная похвала заставит здорово понервничать.
Давайте обратную связь один на один, а не группе людей, даже если собираетесь говорить только хорошее. Дело тут не только о том, что каждый воспринимает публичную похвалу по-своему, но и в том, что сотруднику тоже нужно высказаться во время фидбека. Говорить о своих проблемах, просить совета, задавать вопросы на людях намного труднее, чем в разговоре с глазу на глаз.
4. Не нападайте
Условно, у людей есть три «раздела» мозга: «рептильный», «эмоциональный» и «логический». Первый существует дольше всех, последний – самый молодой, и у него быстрее всего садится батарейка. По словам исследователей, он не может функционировать постоянно, и большую часть времени у руля находятся «рептильный» и «эмоциональный» разделы мозга. Через них в первую очередь проходит всё, что человек слышит, видит, ощущает.
Если вы начнете критиковать сотрудника с порога, он воспримет вашу речь как нападение, и начнет защищаться – это произойдет инстинктивно. Даже если вы будете приводить хорошие аргументы, сотрудник воспримет ваши слова не так, как вы хотите: у него будет стресс.
Поэтому важно преподносить обратную связь так, чтобы ее не воспринимали как акт агрессии. В начале разговора сообщите сотрунику что-нибудь нейтральное, например, что нового произошло или произойдет в команде. Если за плечами сложный проект, скажите, что наконец-то можно выдохнуть. Так вы создадите приветливую, доверительную атмосферу, и сотрудник будет готов спокойно и вдумчиво воспринимать ваши слова, в том числе критику.
5. Не оценивайте
Качественный фидбек – это перечисление фактов, но не ваша личная оценка того, что произошло. Просто расскажите сотруднику, как видите его действия со своей стороны, как они повлияли на вас, на работу команды, на продукт. А что делать с этой информацией, пусть решает сам сотрудник.
Будьте безоценочны: «рептильный» раздел мозга сотрудника не найдет причин для беспокойства и будет чувствовать себя в безопасности. Только в таком состоянии можно спокойно обдумать факты и понять, над чем дальше работать.
6. Будьте конкретны
Поделитесь с человеком, какие именно действия привели к успеху проекта или провалу. Если вы этого не объясните, ему будет трудно исправить ошибки или повторить отличный результат. Так что во время обратной связи – критикуете вы или хвалите – будьте конкретными и не жалейте времени на разъяснения.
7. Покажите, что ошибки поправимы
Дайте сотруднику понять, ошибки – это нормально, и их можно исправить. Не говорите, что его провалы привели к ужасным последствиям. Если это так, сотрудник сам всё понимает. Здесь важно разобраться, что делать дальше, а чего не повторять.
Слова «ты допустил много ошибок в этом квартале, из-за чего проект пострадал» не помогут исправляться и расти, человек только усерднее будет винить себя. А формулировки вроде «мы попробовали, пока не получилось, но у нас всё впереди» помогают успокоиться и сконцентрироваться на том, как исправить промахи.
8. Спрашивайте и выслушивайте собеседника
Говорить нужно не только вам, но и собеседнику – пусть он тоже даст вам обратную связь: поделится переживаниями, раскроет свою точку зрения, попросит совета или даже поспорит с вами. Может быть, вы чего-то не знаете, у вас неполные или ошибочные данные. Важно устроить диалог, чтобы лучше понимать друг друга.
Если сотрудник наделал ошибок, не забрасывайте его своими догадками, а сначала спросите, какие, по мнению человека, у провала были причины. Задавайте вопросы: они помогут и вам, и самому сотруднику разобраться в проблеме.
Попросите собеседника поделиться своими мыслями по поводу работы: чего он хочет, почему переживает. Вы станете лучше понимать сотрудника и узнаете, что нужно, чтобы его интерес к работе не пропадал.
9. Ищите решения проблем вместе
Разобравшись, в чем заключаются проблемы, не торопитесь предлагать свои решения и не давайте прямых указаний. Пусть человек сам подумает, что лучше сделать, и возьмет ответственность на себя. Выполнять решения, которые не были навязаны, легче и приятнее.
Если сотрудник не может понять, как справиться с проблемой, помогите ему: предложите несколько вариантов, расскажите, что вы бы сделали на его месте. Не давайте советы вроде «прокачивайся и будь проактивным»: они не помогут. Предлагайте выполнить конкретные действия: «научись работать с таким-то фреймворком», «появится идея – расскажи о ней мне, и, если всё хорошо – заказчику проекта». Главное тут – не давить.
Составив план действий, убедитесь, что правильно поняли друг друга. Можно даже письменно зафиксировать договоренности, чтобы не забыть о них.
85% сотрудников страдают
от нехватки обратной связи
от руководителей
Влияние обратной связи на продуктивность сотрудников
На онлайн-лекции «Продуктивные сотрудники и постоянная обратная связь» предприниматель Сергей Моровщик, рассказал о том, как ему удалось повысить эффективность собственной компании.
Рецепт оказался простым: важно постоянно собирать обратную связь от сотрудников и делиться с ними собственными взглядами на происходящее. Главное, правильно выстроить процесс и использовать простые и современные инструменты.
Делимся с вами инсайтами выступления.
Зачем собирать?
Отсутствие обратной связи в компании приводит к хаосу. Появляются нерешенные задачи, возникают конфликты, а работники не понимают, насколько полезна и важна для руководства их деятельность, в том ли направлении они движутся.
Если руководитель не поддерживает и не поощряет своих сотрудников, мотивация коллектива снижается, специалисты перестают совершенствовать свои знания и умения.
Не все решается с помощью денег. Большинству работников важнее чувствовать поддержку, благодарность и вовремя получать конструктивную критику от своего руководителя.
В тоже время HR-практика доказала: ежегодные опросы, равно как и ассессмент, эффективны далеко не всегда. К тому же они отнимают массу времени у руководителей и подчиненных.
Часто опрос сотрудников — это просто «сбор мнений ради сбора». Типичная ситуация: руководитель получает информацию, разводит руками и… ничего не меняет.
Провели опрос, обнаружили массу проблем, поняли, что состояние компании тяжелое, обстановка в коллективе хуже некуда, но решили оставить всё как есть.
Итогом сбора обратной связи должно стать выявление очевидных либо скрытых проблем в компании и грамотная управленческая реакция на ситуацию.
В противном случае вы просто зря потратите рабочее время — свое и всего коллектива. Ежегодные проверки занимают невероятно много времени: руководители тратят в среднем 210 часов в год, а сотрудники — по 40 часов в год на это мероприятие.
Помните, что сотрудникам всегда важно знать:
— насколько необходимы их действия
— за что их ценит и критикует команда
— как относится к их работе руководитель.
Это значит, что обратная связь от руководителя должна:
— быть сосредоточенной на задачах и результатах, а не на качествах сотрудника
— помогать работнику решить проблему
— быть максимально конструктивной, а не демотивирующей.
Миллениалы хотят перемен!
Миллениалы ждут поощрения от начальства и часто испытывают недостаток обратной связи.
Недавний опрос молодых сотрудников IT-компаний в России показал, что 85% хотели бы чаще общаться со своими непосредственными руководителями и требуют мгновенного фидбэка.
Если ответы на их вопросы приходят с задержкой или не приходят вообще, работник испытывает стресс и разочарование. Не случайно, всё большую популярность завоевывают корпоративные мессенджеры: Slack, Rocket chat, Zulip и др.
Не забывайте о поощрении. Похвалите сотрудника за хорошую работу и умение уложиться в дедлайн. Не забывайте и о конструктивной критике: вовремя указывайте на ошибки, интересуйтесь причинами, предлагайте варианты их устранения.
Возьмите за правило регулярно собирать обратную связь от сотрудников и линейных руководителей и возвращаться к ним с идеями, ответами, директивами.
Постоянная обратная связь поможет руководителю:
— оперативно обмениваться мнениями с подчиненными
— своевременно выявлять ошибки в их работе
— влиять на мотивацию сотрудников
— помогать новичкам адаптироваться
— проводить «профилактику» конфликтов
— развивать в компании культуру объективной критики
— наконец, это отличный способ более эффективно коммуницировать с удаленными сотрудниками и координировать их действия.
Как собрать фидбэк?
В век цифровых технологий традиционные методы сбора обратной связи в компании практически не работают. Более того, в погоне за «мнением большинства» руководитель может упустить самый ценный ресурс — время.
Анкетирование — популярный, но не самый эффективный способ сбора информации. Бумажные анкеты теряются, сотрудникам лень письменно отвечать на вопросы.
Неоцифрованные данные слишком тяжело обрабатывать. Процесс может сильно затянуться, и ответы станут неактуальными.
Интервью с сотрудником — пожалуй, самый времязатратный метод получения фидбэка. Не каждый руководитель может позволить себе выпасть из повседневных задач ради беседы с сотрудниками.
К тому же далеко не все они готовы к честному и открытому разговору.
Ящик для предложений может показаться отличным вариантом для сбора отзывов и предложений. На на самом деле сотрудники просто игнорируют его.
Я рекомендую использовать онлайн-исследования в виде пульс-опросов.
Пульс-опрос — это регулярные и очень короткие опросы, которые проводят с четкой периодичностью. Цель здесь — не просто получить ответы от респондентов и измерить общий результат, а благодаря цикличности отслеживать «пульс компании». Видеть, как меняются процессы.
Короткие и регулярные онлайн-опросы дают возможность каждому сотруднику компании в течение минуты-двух ответить на вопросы руководителя, рассказать о назревшей проблеме, выразить мнение по поводу тех или иных процессов и нововведений.
Чтобы респонденты могли быстро и легко отвечать на ваши вопросы, обеспечьте им мультиплатформенность. Ваши тесты и опросы должны быть доступны на любых устройствах, будь то смартфон, компьютер или планшет.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Создайте простой и удобный интерфейс опросников, ведь пользоваться ими будут люди с самым разным уровнем компьютерной грамотности.
Визуализируйте ответы и обязательно демонстрируйте статистику коллективу. Сотрудникам всегда интересно знать мнение коллег.
Опрос можно запускать в виде удобных рассылок для участников на самых разных платформах: Telegram, Slack, Email, SMS, WhatsApp. А чтобы ответить на вопросы, сотруднику даже не нужно присутствовать в офисе.
Возьмите за правило регулярно проводить мини-опросы и обязательно делитесь фидбэком с коллективом.
Кейс из жизни : в компании «Скайтрейд» используют систему эффективного фидбэка: Start Stop Keep.
Смысл опросов в том, чтобы оценивать не работу отдельных людей, а результативность каждого отдела целиком.
Согласно корпоративной матрице, работники взаимодействующих друг с другом подразделений взаимно оценивают эффективность каждого.
Так мы смогли выявить «лучший» и «худший» отдел, с точки зрения внутрикорпоративных коммуникаций, проанализировать проблемы и найти решения, избежать новых конфликтов, повысить эффективность подразделений.
Ответы упаковали в удобные матрицы:
и диаграммы, на которых отчетливо видна эффективность каждого отдела:
На основе этих данных руководители смогли предоставлять объективную обратную связь подчиненным.
В компании также разработаны внутренние принципы для качественной обратной связи.
Обратная связь от сотрудника должна :
Сотрудники охотно вовлекаются в процесс и добровольно отвечают на вопросы. Сегодня в пульс-опросах «Скайтрейд» регулярно участвует до 50% персонала.
Еще часть вовлекается ситуативно — когда вопрос касается конкретно их зоны ответственности.
Все данные накапливаются на платформе и доступны для анализа в любой момент. Всегда можно посмотреть, насколько хорошо сотрудник слышит своего руководителя, как воспринимает его критику, как меняются результаты его работы.
На основе такой информации легче принять объективное решение о переводе специалиста на другую позицию или о его увольнении.
Полезный бонус : несколько книг про обратную связь в компании.
Джон Дорр, «Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR»
В книге подробно описана методика создания и внедрения в компании системы OKR – цели и ключевые результаты.
Рэй Далио, «Принципы: Работа и жизнь (Principles: Life and Work)»
Автобиографическая книга рассказывает о том, как найти баланс между работой и жизнью, подробно объясняет принципы управления хэдж-фондом Bridgewater Associates, главными корпоративными ценностями которого являются открытость и правдивость.
Эндрю Гроув, «Высокоэффективный менеджмент».
Сооснователь компании Intel рассказывает о том, как менеджеру проводить личные беседы с сотрудниками, убеждать, добиваться честных ответов, приходить к общему решению проблемы. Книга учит прежде всего общению с сотрудниками.