Формирование документа «Концепция проекта»
Любой проект начинается с идеи, которая требует реализации. Но, прежде чем внедрять идею в жизнь, следует оценить целесообразность реализации проекта, в том числе с экономической точки зрения. Для этого необходимо формирование «Концепции проекта», описывающей его актуальность, цели и задачи.
Если идея получает положительную оценку и признается перспективной, то она получает возможность развития. Тогда проект начинает свой путь, открывая жизненный цикл со стадии инициации.
Инициация проекта
Инициация проекта — это первая стадия жизненного цикла проекта, означающая его запуск. Это убеждение руководства организации или инвесторов, а также других заинтересованных лиц в необходимости выполнения проекта. Фаза инициации проекта подразумевает определение целей проекта, а также взаимосвязанных с ними целей продукта проекта. Успех проекта определяется достижением конкретных показателей по каждому сформулированному результату в определенные сроки.
Необходимым условием эффективного управления проектом является тщательное документирование всех действий, связанных с исполнением проекта, поэтому результатом фазы инициации является документ, который может быть назван концепцией (или паспортом) проекта.
Концепция проекта
Концепция проекта – это документ, описывающий общие положения проекта, его цели, задачи и способы достижения этих целей.
Это документ, с которым инициатор выходит на презентацию своего замысла к руководству или заказчику и инвестору с целью его одобрения, финансирования и последующей реализации инвестиционного проекта.
Концепция проекта обычно содержит следующую информацию:
Применение концепции проекта
Концепция содержит в себе некую дорожную карту с ключевыми событиями и основными этапами реализации проекта, которая в дальнейшем помогает руководителю проекта сформировать детальный план работ и определить контрольные точки с заранее определенными показателями эффективности.
На основе концепции проекта также составляется бюджет проекта и регламент взаимодействия участников проектной деятельности.
Необходимость концепции проекта и цели ее написания
Концепция позволяет не просто описать, но и формализовать идею, обосновать ее реализуемость и эффективность, оцифровать основные и промежуточные результаты реализации проекта и определить ключевые факторы успеха.
Таким образом, концепция проекта является незаменимым инструментом защиты проекта на стадии инициации, а также является основой для формирования документов на стадии планирования проекта и преследует следующие цели:
Этапы формирования концепции проекта
При составлении концепции проекта, как правило, используют готовые шаблоны документов, принятых в компании. Также используется опыт подготовки аналогичных документов по другим проектам. Главную роль в данном процессе играет квалификация руководителя проекта, а также менеджера, ответственного за ее разработку.
Условно бизнес-процесс подготовки концепции проекта можно разделить на четыре этапа.
Примеры концепции проекта
Шаблон концепции проекта и пример можно скачать по ссылкам ниже:
Примеры концепций других проектов, реализуемых в разных отраслях и сферах деятельности, разработанные студентами специальности «Прикладная информатика» УГАТУ в рамках курсовых работ по дисциплине «Проектный практикум»:
Как создать концепцию: опыт и принципы
За полтора года существования Madebymad мы поработали с десятком разных команд и проектов над продуктами, которые только запускались или требовали переосмысления. В обоих случаях нашей задачей было создание концепции, на которую в дальнейшем сможет опираться команда.
В этой статье мы собрали основные принципы, которые помогут в разработке концепции продукта.
Концепция — это этап на ранней стадии развития продукта, на котором смыслы обретают форму, чтобы донести основную идею. Этот этап также важная точка отсчёта и синхронизации команды по принципам масштабирования продукта и его дизайна.
Когда перед командой стоит задача заложить дизайн-концепцию, которая должна не только отвечать требованиям IT-отрасли, но и отражать все смыслы, которые находятся под капотом продукта, а также иметь запас прочности для дальнейшего роста, легко потеряться во взаимоотношениях бизнеса и пользователя — и сложно нащупать то, от чего можно оттолкнуться, чтобы найти точки соприкосновения между разными слоями продукта.
Мы описали основные шаги в создании дизайн-концепции — они и послужат опорой для дизайнера и команды в условиях неопределенности ранней стадии.
Процесс создания концепции похож на складывание пазла, где приходится искать недостающие элементы путем исследования поведения и потребностей пользователя и рынка. Картинки на коробке с этим пазлом нет, она проявляется постепенно, но команда должна понять, когда картинка сложилась, а когда элементов в ней не хватает.
Чтобы концепция требовала меньше разъяснений (в том числе для пользователя) и делала продукт еще более ценным, выделяющимся на фоне конкурентов, сформулируйте качества, которым она должна соответствовать. В большинстве случаев опорой в этом служат миссия и ценности продукта. Для упрощения их трансляции пользователям можно использовать три излюбленных вопроса: Why? How? What?
Например, вы разрабатываете сервис по доставке продуктов на дом. Сервис обещает своим клиентам доставлять свежие продукты, экономя время на походах в магазин. Но с точки зрения процесса вы не можете обеспечить выбор продуктов самим клиентом, что в свою очередь выступает цифровым барьером для него. Какие помидоры мне положат? С каким сроком годности привезут йогурт? — Соответственно можно сформировать дизайн-принцип «прозрачности» сервиса, согласно которому, контент и функционал должны стремиться имитировать привычный опыт клиента в выборе продуктов.
Дизайн-принципы дополняют друг друга, образуя концепцию, систему смыслов. Попробуйте начать с бизнес модели — что продает, кто этим пользуется и в чем отличие от существующего решения (технологии), так вы поймете китов, на которых стоит продукт. Далее попробуйте сформировать принципы, которые помогут закрыть барьеры и проблемы, связанные с решением и отраслью. Последним шагом нужно найти взаимосвязи между принципами и китами, чтобы образовалась концепция и появилась синергия.
Мозг человека пытается категоризировать окружающую информацию, чтобы быстрее её обрабатывать и принимать решения. Таким же образом формируются привычки — враги всего нового. Если с помощью метафоры воссоздать знакомый контекст в новом для пользователя решении, то осознание ценности придёт быстрее, и продукт увеличит свои шансы стать новой привычкой.
Метафора не обязательно должна имитировать физический объект — это может быть эмоция, процесс, язык, эффект — все что угодно, если это знакомо пользователю и найдет первый отклик в его ментальной памяти. Скевоморфизм — метафора, голосовые ассистенты — метафора общения с человеком (именно поэтому ассистенты пытаются шутить, хотя, казалось бы, незачем), чат — метафора. Каким будет ваш основной инструмент коммуникации с пользователем — дашборд, чат, лента или что-нибудь новенькое (как когда-то карточки у Tinder)? Выбор метафоры определяет то, насколько легко пользователь будет находить информацию и ориентироваться в продукте.
Как это понять? Наблюдать за людьми в привычной для них среде. Например, в продуктовом магазине можно понаблюдать за логикой покупателей. Если присмотреться, то товары на полке стоят плотно друг к другу, что позволяет охватить взглядом больше товаров разом (в отличие от экрана) — это в свою очередь помогает быстро найти нужный товар среди множества других. На экране товаров в поле зрения гораздо меньше, приходится скролить, а объем вычитывать в описании — действительно ли это удобнее и с помощью каких метафор можно это решить?
Имейте ввиду, что метафоры могут увести не в ту сторону — в погоне за созданием знакомой среды, можно упустить уже сложившийся пользовательский опыт взаимодействия с цифрой. Важно держаться середины, где метафора не спорит с удобством.
Старайтесь превзойти ожидания
Когда перед нами встаёт задача, в большинстве случаев у нас уже сформированы ожидания ее решения. Если ваше решение проще или качественнее этих ожиданий, оно представляет дополнительную ценность для пользователя.
Представим клиента, который открыл холодильник и понял, что ему нужно купить продукты домой. Основываясь на своём опыте, клиент представляет для себя стандартные шаги — Что купить? Сколько? Где? Сколько денег необходимо? Сколько времени займет?
Если пофантазировать, то каким могло бы быть идеальное решение, которое сэкономит время на покупку продуктов? Например — открываем холодильник, а там уже есть все необходимые продукты, от некоторых можно отказаться, но суть в том, что не придется собирать корзину или искать заново.
Как можно чаще задавайтесь вопросом «Как?», он поможет вам выделить ключевые преимущества продукта, на которых стоит сконцентрироваться.
Используйте данные и персонализируйте
Допустим, что идея с холодильником возможна — тогда как онлайн-среда может нам помочь, чтобы спроектировать идеальное решение?
Сравнивая шаги, которые клиент предпринимает в онлайне и в офлайне, видно преимущество онлайна — бизнес может отследить чек, понять что именно предпочитает клиент, какие у него любимые товары, как часто он их покупает. В офлайне же меньше возможностей персонолизировать предложение под клиента из-за недостатка данных и инструментов их сбора.
Онлайн позволяет нам ближе узнать пользователя, а значит и помогает приблизить решение к идеальному — сделав продукт более персонализированным мы сформируем дополнительную ценность, упростив взаимодействие с продуктом.
Опираясь на чек клиента мы можем акцентировать внимание на товарах из его рациона, а также сортировать их на основе данных о частоте их покупки. Таким образом мы можем превзойти ожидания клиента, сделав первый экран максимально полезным — при заходе в приложение, клиент будет видеть уже знакомые продукты отсортированные в порядке от самых необходимых, например, туалетной бумаги и средства для мытья посуды, которые часто забывают купить, до редких.
«Концепт» опирается на «концепцию», но понятия различаются. Концепция — это система, которая объединяет в единое целое смыслы, которые несет в себе продукт для пользователя. Концепция может выражаться словами, например, в виде принципов или же во взаимоотношениях в виде диаграммы. Концепт же — это то, что уже приобрело очертания продукта: машина, дом или как в нашем случае — интерфейс. Концепт можно нарисовать на салфетке (что-то вроде «parti diagram») или можно создать готовый прототип (аля «concept-car»). Степень детализации может быть любой, задача — донести идею понятно и до конца и дать возможность команде ее протестировать.
Чтобы UX/UI-концепт стал ориентиром, он не должен вызывать вопросов, связанных с архитектурой и настроением продукта, поэтому в качестве концепта можно подготовить High-Level Wireframe основного сценария и на примере основных экранов показать интерфейс, максимально близкий к тому, каким его увидят пользователи. Так вы заложите плацдарм для дальнейшего масштабирования продукта. Если вы знаете план развития продукта, то этап концепции отлично подходит для того, чтобы подумать над тем, как будет расширяться архитектура по мере увеличения функциональности.
Чтобы UX/UI-концепт не стал просто очередным amazing shot на Dribbble — важно его протестировать на реальных пользователях и начать подключать технического лида для верификации своих идей на предмет реализации уже на ранних стадиях (чуть ли не на «салфетках»). Если в мире еще нет технологий, позволяющих реализовать задуманное, то это может послужить определением вижена — если технология есть, но разработка говорит, что это долго и сложно — не спешите отказываться от идеи, скорее всего это можно будет реализовать позже. То же и с тестированием — когда-то люди не понимали, как можно пользоваться телефоном без кнопок, а теперь у iPhone нет даже кнопки Home.
Этап концепции подразумевает, что вы выделяете дополнительное время и деньги ради «уникального» продукта, который позволит не только заработать больше, но и сэкономить время и деньги в будущем. Значит — не надо копировать ваших конкурентов и подключать к решению задачи людей, которые не занимались до этого запуском продуктов. Не надо сразу бросаться рисовать паттерны в Figma без подтвержденных инсайтов и подготовительной работы — тех же принципов и ценностей. Ищите, придумывайте и тестируйте идеи, уделите подготовительной работе время.
О важности и сложности этапа можно найти несколько статей на Medium, среди авторов которых — Julie Zhuo, ex. Product Design VP at Facebook и Fabricio Teixeira, founder of UX Collective. В поисках релевантной информации натыкаешься на понятие Conceptual Model, которое тесно связано с терминами Generalization и Mental Model. Термин был предложен в близкой к UX области — инженерной психологии английским психологом А. Т. Велфордом в 1961 г.
Концептуальная модель (англ. conceptual model) — это модель, представленная множеством понятий и связей между ними, определяющих смысловую структуру рассматриваемой предметной области или её конкретного объекта. Wikipedia
О подходе построения концептуальных моделей и их связи с пользователем можно узнать из статьи Alana Brajdic. Принципы моделирования широко используются в построении цифровых продуктов, их знание играет важную роль на стадии, когда дизайн только должен появиться, неважно — MVP это или редизайн.
Концепция — это про дизайн ценностей, про то, как и с помощью каких инструментов они транслируются и какое место занимают в жизни пользователя.
Концепция развития
Стандарт ИСО 9001:2015 задаёт требования, связанные со стратегическим развитием организации и её системы качества. Разработка и реализация стратегии позволяет гарантировать стабильную работу компании в течение длительного периода времени. Это, в свою очередь, приводит к стабильности качества продукции, работ и услуг, которые организация предоставляет своим потребителям.
Концепция развития – это документ, который представляет общее направление действий организации для достижения желаемого состояния в будущем. Она является результатом процесса стратегического планирования. Концепция развития организации основывается на трёх ключевых элементах: бизнес среде, стратегических целях и потребностях рынка. Определение этих элементов является составной частью требований системы качества.
Бизнес среда устанавливает внешние и внутренние условия работы. За счёт введения требований по пониманию среды организации (раздел 4.1 ИСО 9001:2015) предполагается, что система качества будет более гибко реагировать на внешние и внутренние условия как в текущий момент, так и в будущем.
Стратегические цели являются основой для постановки целей в области качества (раздел 6.2 ИСО 9001:2015). Они задают направление работы организации, её систем и процессов. На основе целей в области качества разрабатываются конкретные планы и задачи для работы подразделений, системы качества, сотрудников, процессов.
Потребности рынка задают приоритеты в работе организации. Эти приоритеты зависят от потребностей и ожиданий потребителей и участников рынка. Задача организации заключается в том, чтобы выявить все заинтересованные стороны (раздел 4.2 ИСО 9001:2015) и оценить их влияние на свою деятельность в текущий момент и в перспективе.
Наиболее удобным способом представления информации по стратегическим вопросам деятельности организации является концепция развития. Она может быть полезна как малым компаниям, так и крупным организациям.
Цель концепции развития
В рамках системы качества, концепция развития организации позволяет систематизировать результаты стратегического анализа и планирования. Она собирает воедино данные о выполнении всех требований системы качества, связанные со стратегией развития компании. Основная цель концепции развития – обеспечить согласование имеющихся ресурсов и потенциалов с условиями внешней и внутренней среды.
Разработка концепции развития помогает:
Несмотря на то, что концепция развития не является обязательным документом системы качества, она помогает решить много задач, связанных с процессом стратегического планирования. Концепция развития организации систематизирует документированную информацию по внешней и внутренней среде организации, составу заинтересованных сторон и их потребностях, перспективных целях организации.
Структура концепции развития
Каждая организация самостоятельно определяет состав информации, которая может включаться в концепцию развития. Специальных требований по структуре этого документа система качества не предъявляет. Важно чтобы в составе документированной информации были отражены сведения по требованиям ИСО 9001:2015.
В большинстве случаев концепция развития организации включает в себя следующие разделы:
В зависимости от потребностей организации состав информации, которая включается в концепцию развития, может дополняться другими сведениями (состав заинтересованных сторон, требования участников рынка, перспективы развития партнеров или конкурентов и пр.). Важно учесть, что информация в концепции развития со временем меняется. Поэтому её разработка не может являться одноразовым действием. Концепция развития организации должна регулярно пересматриваться и актуализироваться.
Разработка концепции развития
Ответственность за разработку концепции развития целиком лежит на высшем руководстве организации. Только руководители компании в состоянии определить приоритеты деятельности на перспективу. В этом проявляется лидерство руководства.
Разработка концепции развития в каждой организации может иметь свой порядок. Тем не менее, существуют общие шаги, которые необходимо соблюдать в ходе разработки.
Итоговым результатом разработки концепции развития должен стать документ, в котором чётко прописаны ответы на следующие вопросы:
По ходу реализации концепция развития может изменяться. Если происходят изменения во внешней или внутренней среде организации, то положения концепции развития необходимо пересматривать. Период пересмотра зависит от долгосрочности целей концепции. Как правило, концепция развития пересматривается и актуализируется ежегодно, по мере достижения установленных целей.
Концепция развития. Пример
Данный документ представляет собой пример составления концепции развития в соответствии с требованиями ИСО 9001:2015.
В концепции развития системно излаются следующие вопросы:
1. Общая информация о компании.
2. Внешние условия работы организации.
3. Внутренние условия.
4. Стартовые условия, которые являются базой для дальнейших действий по совершенствоанию деятельности.
5. Сегменты целевого рынка, на которых предполагается работа компании.
6. Цели развития организации.
7. Задачи, которые необходимо выполнить, чтобы достичь целей организации.
8. Возможные риски, способные повлиять на достижение целей и реализацию задач.
Как сформулировать концепцию проекта?
Ситуация напоминает детскую игру «испорченный телефон». Заказчик рассказывает о своем проекте менеджеру. Проект-менеджер делает пометки, что должно быть на сайте или в приложении, но опускает часть задач, потому что они кажутся очевидными. Дизайнер получает неполную информацию и строит работу без точного учета первоначального замысла.
В результате при создании продукта принимают противоречивые решения, которых можно было бы избежать, наладив единое видение между всеми участниками процесса.
Основой для единого видения является концепция проекта. На каждом этапе разработки концепция последовательно детализируется. Именно поэтому важно задать верный вектор в самом начале пути.
В этом может помочь простая формула, построенная на наблюдении (да простят меня читатели знакомые с теоретической физикой и высшей математикой за такой подход): в основе успешного проекта — работоспособная система. В основе работоспособной системы — учет интересов заказчика и целей пользователей, которые достигаются с помощью проекта.
Любая формула — формальность. При использовании необходимо переводить на человеческий язык.
Концепция проекта = мы (краткое описание проекта) помогаем (описание основной аудитории проекта) достигать (описание целей пользователей) для (описание целей владельцев проекта).
Необъективные авторские примеры использования
Spark.ru
Мы тусовка технологичных проектов, помогающая стартапам делиться знаниями и приобретать с их помощью новых клиентов, инвесторов и партнеров, созданная для получения профита от рекламы.
Meduza.io
Мы новостной портал для людей, уставших от официальных лент, созданный с целью создания и распространения новостей без указания свыше.
Реформирование промышленного предприятия
4. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
4.1. Подходы к управлению стратегическим развитием предприятия. Структура концепции и стратегии развития
В связи с изложенным следует рассмотреть вопрос о возможных подходах к управлению стратегическим развитием.
Управление развитием предприятия может быть реализовано в рамках двух различных подходов: проектно-планового или программного.
Под стратегией в проектно-плановом подходе понимают детальный комплексный долгосрочный план, обеспечивающий достижение указанной цели.
Проектно-плановый подход, ориентированный на долгосрочные цели, эффективен только в условиях общей экономической стабильности. Поэтому, хотя он является традиционным для существующей практики управления, он часто приводит к нереализуемым планам: за время выполнения плана ситуация успевает измениться настолько, что цели становятся неактуальными или недостижимыми.
Кроме того, планы, построенные в рамках этого подхода, непосредственно не содержат механизмов их реализации, которые должны быть разработаны дополнительно.
Исходя из изложенного, программа включает следующие элементы:
Концепция и стратегия разрабатываются на весь период действия программы. Иногда их оформляют в виде единого документа (называемого в этом случае или концепцией, или стратегией), содержащего как основные идеи развития, так и принципы их реализации.
Политика и планы мероприятий разрабатываются, как правило, на год с разбивкой по кварталам и месяцам. При необходимости в течение года все краткосрочные элементы программы могут корректироваться.
В плановой экономике недавнего прошлого миссия предприятия, как правило, не формулировалась. Государственные планы фиксировали назначение предприятий. Лишь в отдельных случаях для психологической мобилизации коллективов предприятий на выполнение особо ответственных заданий давались формулировки миссии, причем, часто «уровень» миссии в идеологических целях завышался. Так для предприятий, производящих боеприпасы, миссия могла быть сформулирована как обеспечение обороноспособности страны.
Миссия предприятия в процессе стратегического развития может сохраняться или изменяться. В последнем случае в концепции указывают как старую, так и новую миссию, которая должна быть осуществлена в результате развития.
Кроме миссии, в концепцию программы стратегического развития включаются другие идеи, определяющие процесс развития и управление им. Можно сказать, что концепция определяет, что нужно сохранять и что нужно изменять в деятельности предприятия или существующей системе отношений. При этом стратегия определяет, как это нужно делать. Рекомендуется концептуальные идеи и стратегические принципы группировать в соответствии с видами деятельности или отношений, выделяя основные идеи развития технологического комплекса, маркетинга, финансовой деятельности, отношений администрации с персоналом и т.д.
Следует иметь в виду, что распространенная в настоящее время закупка иностранных технологий в большинстве случаев является лишь средством поддержания функционирования, но не создает потенциала стратегического развития, поскольку эти технологии уже не являются новинками для стран, продающих их, и, соответственно, не позволяют выйти на рынки этих стран. Более того, продажа технологий в Россию в качестве параллельного процесса часто сопровождается импортом из тех же стран продукции, полученной с помощью тех же или усовершенствованных технологий. Тем самым предприятие, купившее технологию, оказывается производителем устаревшей продукции даже на внутреннем рынке. Не исключена продажа одной и той же технологии разным российским фирмам одновременно, из-за чего рынок может быстро достичь насыщения. Таким образом, приобретение технологий часто является наиболее эффективным средством быстрой стабилизации финансового состояния предприятия, выхода из кризиса, однако, во избежание еще более тяжелого кризиса в перспективе, необходимо, воспользовавшись стабилизацией, немедленно разворачивать работы по созданию собственных технологий, продуктов, услуг, имеющих в чем-то уникальные характеристики. Эти положения в детализированном для данного предприятия виде должны быть отражены в концепции и стратегии развития.
Взаимосвязь технологий с определенными рынками и их сегментами, обслуживаемыми с помощью этих технологий, формирует стратегические зоны хозяйствования, набор которых должен быть, во-первых, оценен и, во-вторых, реструктуризован по имеющимся в теории стратегического менеджмента критериям привлекательности, синергизма, стратегической гибкости и иным. Этот вопрос более подробно рассматривается в разделе 4.2.4.
Важно также учитывать, что требования инвесторов, в особенности зарубежных, в настоящее время относятся не только и не столько к прибыльности проектов, сколько к минимизации рисков. С этой точки зрения, кроме гарантий и наличия ликвидного имущества для залога, первостепенное значение для снижения рисков имеет наличие команды менеджеров, способных организовать реализацию проекта. Тем самым на ведущее место в программах развития выдвигаются вопросы кадрового обеспечения.
Все изложенные вопросы, если они актуальны для данного предприятия, должны быть отражены в концепции программы стратегического развития. Некоторые другие концептуальные положения будут рассмотрены ниже применительно к концепции маркетинга.
4.2. Формирование концепции и стратегии маркетинга
4.2.1. Выбор общей концепции маркетинга
Существуют две основные, полярно противоположные концепции маркетинга: концепция продаж и классическая маркетинговая концепция.
При точном следовании концепции продаж изменения товара осуществляются не в соответствии с требованиями рынка, а согласно логике развития ассортиментных групп товаров, как ее представляют себе специалисты предприятия.
Опасность принятия концепции продаж состоит в том, что предприятие оказывается не готово к изменению товара, если выпускаемый товар настолько уступает товару конкурентов или отвергается покупателем по иным причинам, что маркетинговая активность становится неэффективной.
Таким образом. выбор общей концепции маркетинга сопряжен с наличием противоречивых условий. Принятие решения по этому вопросу, как видно из изложенного, определяется тем, насколько руководство предприятия может рассчитывать на технологический и инновационный потенциалы и силу маркетинговых служб. Если имеется уверенность в наличии и сохранении на долгосрочную перспективу внутреннего конкурентного преимущества и способности маркетологов сформировать внешнее конкурентное преимущество активными действиями на рынке, то можно принимать концепцию продаж. В случае успеха предприятие получит имидж лидера по определенным товарным группам и даже имеет шанс за счет инноваций сформировать на какое-то время монополию на выпускаемый товар. Менее рискованным, хотя, возможно, и менее перспективным в отношении прибыли является принятие классической концепции маркетинга.
4.2.2. Формирование концепции товара 22
В соответствии с перечнем атрибутов решается вопрос о стратегии предприятия в области маркетингового подкрепления товаров: предпродажной подготовки, послепродажного обслуживания и т.д.
Вопрос о том, какими техническими характеристиками обеспечиваются выбранные атрибуты товара, непосредственно не относится к сфере маркетинга, однако при разработке маркетинговой концепции товара ответ на него должен быть получен от конструкторов, технологов и других технических служб предприятия. Этот ответ должен подтвердить техническую реализуемость производства товара с выбранными атрибутами на данном предприятии. В зависимости от ответа принимаются решения о согласовании концепции и стратегии маркетинга с технологической стратегией предприятия.
4.2.3. Формирование стратегии маркетинга
Прогнозирование рыночной конъюнктуры на долгосрочную перспективу не может быть достаточно надежным. Поэтому важнейшей частью разработки стратегии маркетинга является выбор принципов принятия решений в изменяющейся рыночной ситуации.
Мировая практика выработала целый ряд таких принципов. Для разработки стратегий маркетинга представляется целесообразным структурировать их следующим образом (по каждому пункту приведены лишь основные варианты принципов, их перечень может быть расширен):
Приведенный перечень не является исчерпывающим. Стратегии маркетинга для конкретных предприятий могут включать любые непротиворечивые комбинации из перечисленных принципов.
4.2.4. Стратегическая сегментация рынка
Рис.4.1. Формирование стратегических зон хозяйствования (СЗХ).
Любая СЗХ открыта любому конкуренту, который оценивает ее перспективность для себя с точки зрения возможного роста, нормы прибыли (рентабельности) и стабильности. Факторы, определяющие указанные параметры СЗХ, представлены в таблице 4.1.
Таблица 4.1.
Факторы, определяющие параметры стратегических зон хозяйствования (СЗХ)
| Параметры СЗХ | Определяющие факторы |
| Рост | Фаза жизненного цикла спроса Размеры рынка Покупательная способность Торговые барьеры |
| Рентабельность | Привычки покупателей¦ Состав конкурентов Интенсивность конкуренции Каналы сбыта Государственное регулирование |
| Нестабильность | Экономическая Социально-политическая Технологическая |
Предварительный отбор СЗХ осуществляется из числа тех сегментов рынка, на которые предприятие имеет или по какой-то причине хочет иметь выход. Необходимым условием выбора той или иной зоны является наличие или возможность освоения той технологии, которая необходима для удовлетворения потребностей покупателей данного сегмента.
Итоговая оценка СЗХ рассчитывается как взвешенная сумма
Наиболее привлекательной является СЗХ с наибольшей оценкой S.
Из числа перспективных СЗХ, как говорилось выше, осуществляется отбор для данного предприятия, исходя из его реальных и потенциальных конкурентных преимуществ.
Выбор СЗХ позволяет определить стратегию распределения ресурсов. Одна из наиболее известных разработок в этой области принадлежит Бостонской консультационной группе (США), подход которой был усовершенствован и развит рядом американских фирм. Таблица 4.5 иллюстрирует правила принятия решений относительно позиции предприятия на рынке и инвестиций в зависимости от привлекательности СЗХ и оценки конкурентной позиции, разработанные фирмой «Шелл».
Таблица 4.5.
Правила принятия решений относительно позиции предприятия на рынке и инвестиций в зависимости от привлекательности СЗХ и оценки конкурентной позиции (матрица компании «Шелл»)
| Привлекательность СЗХ | Позиция предприятия в конкуренции | ||
| слабая | средняя | сильная | |
| Высокая | Инвестировать Реинвестировать прибыль Уходить | Инвестировать Реинвестировать прибыль | Инвестировать или удерживать позиции |
| Средняя | Остаться или медленно уходить | Извлечь максимальную выгоду или уйти | Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду |
| Низкая | Уходить быстро, медленно или остаться | Медленно уходить | Извлечь максимальную выгоду или уйти |
Как видно из таблицы, в случае низкой привлекательности СЗХ или слабой позиции в конкуренции ни инвестирование средств, ни даже реинвестирование прибыли, полученной от деятельности в данной СЗХ не рекомендуется. Исключение составляют СЗХ с высокой привлекательностью, но слабой позицией в конкуренции, где можно осуществить попытку за счет инвестиций улучшить конкурентную позицию. Так как сильная позиция в конкуренции, как правило, позволяет захватить большую долю рынка, то СЗХ, в которых конкурентная позиция сильна, следует использовать для максимального «выкачивания» прибыли. СЗХ с высокой привлекательностью для данного предприятия так же привлекательна и для конкурентов, поэтому необходимо интенсивное инвестирование для удержания позиций.
В таблице 4.6 приведены правила принятия решений относительно позиции предприятия на рынке и инвестиций в зависимости от перспектив прибыли и прироста отдачи капиталовложений в СЗХ.
Таким образом, стратегическая сегментация рынка позволяет разработать принципы как маркетинговой, так и инвестиционной политики предприятия.
Таблица 4.6.
Правила принятия решений относительно позиции предприятия на рынке и инвестиций
| Перспективы прибыли в СЗХ | Прирост отдачи капиталовложений | Принимаемые решения в отношении | |
| позиции на рынке | капиталовложений | ||
| Положительные | Положительный | Улучшить/сохранить | Вкладывать средства |
| Положительные | Нулевой | Сохранить/расширить | Реинвестировать прибыль |
| Положительные | Отрицательный | Пустить на самотек | Извлечь максимальную прибыль |
| Нулевые | Отрицательный | Уходить медленно | Ликвидировать активы |
| Отрицательные | Отрицательный | Уходить быстро | — |
Выбранные предприятием СЗХ должны оцениваться не только каждая в отдельности, но и в комплексе. Важнейшей характеристикой комплекса выбранных СЗХ является стратегическая гибкость. Некоторые события, которые могут произойти, приносят предприятию новые возможности или создают угрозу его функционированию. Стратегическая гибкость характеризуется средним превышением возможностей над угрозами при наступлении различных событий. Методика оценки стратегической гибкости иллюстрируется таблицей 4.7.
Если при наступлении какого-либо события новые возможности или угрозы для данной СЗХ могут принимать разные значение в зависимости от каких-то факторов, то в таблице проставляются средние значение оценок возможностей и угроз при всевозможных значениях таких влияющих факторов.
4.2.5. Ценообразование
Следует иметь в виду, что при эластичном спросе (т. е. когда объем спроса зависит от уровня цены) снижение цены сначала приводит к увеличению объема продаж (за счет увеличения объема продаж в натуральном выражении), но при дальнейшем снижении уровня цен выручка будет снижаться (рис.4.2). То значение цены, которое дает максимальное значение выручки, есть оптимальная цена.
Рис.4.2. Ценообразование при эластичном спросе
Рис.4.3. Ценообразование при неэластичном спросе
Таким образом, при любом типе спроса можно определить минимальную, оптимальную и максимальную цены, которые можно назначить товару. Выбор конкретного значения цены внутри этого диапазона зависит от принятой стратегии по отношению к размерам и структуре рынка, выбора ведущих факторов обеспечения спроса и степени активности маркетинга по отношению к потребителю.
На рынке свободной конкуренции продавец не в состоянии запрашивать цену, значительно отличающуюся от сложившейся: по более высокой цене продукцию не будут покупать, а по более низкой нет смысла ее продавать. Поэтому за базу при назначении ценообразования следует брать среднюю рыночную цену.
На олигополистическом рынке цены обычно назначаются на уровне, поддерживаемом конкурентами, часто возникают негласные соглашения относительно цен. «Ценовые войны» с конкурентами на рынках этого типа бесперспективны.
Ценообразование на монополистических рынках, как правило, достаточно жестко регламентируется государством. В случае нерегламентируемой государством монополии производитель волен устанавливать такую цену, какую, по его мнению, «выдержит» рынок.
На рынках монополистической конкуренции при надежной дифференциации товара и положительной оценке его покупателем по сравнению с предлагаемыми на рынке аналогами можно устанавливать на него цену выше, чем цены конкурентов.
Таким образом, уровень цены устанавливается в зависимости от издержек, уровня и эластичности покупательского спроса, предложения конкурентов и типа конкурентной ситуации.
Более сложные системы ценообразования применяются, если для стимулирования продаж вводятся специальные формы расчетов с покупателями, например, предоставление покупателю рассрочки оплаты.
Продажа в рассрочку удобна покупателю тем, что сохраняя у себя часть денег на некоторый дополнительный срок, покупатель может получить от этого дополнительную выгоду. Так как существует масса способов получения выгоды от имеющихся денег с очень разными результатами, трудоемкостью и степенью риска, в качестве образца для оценки выгод берут тот случай, когда деньги помещаются в коммерческий банк на депозитное хранение под соответствующий процент.
У продавца при продаже в рассрочку замедляется оборот средств, что приносит определенные финансовые потери. Поэтому естественно при продаже в рассрочку определить общую сумму платежей в несколько большем размере, чем при оплате товара в момент покупки. Для расчета этого уровня цены рекомендуется применять известный в финансовом менеджменте механизм дисконтирования.
4.2.6. Прогнозирование объемов продаж в динамике (на примере ЗАО «Самара-СТ»)
Применяемые методы прогнозирования объема продаж зависят от модели, описывающей процесс продаж в зависимости от различных факторов рыночного окружения, концепции маркетинга и способов ее оперативной реализации. Поэтому, не рассматривая данный вопрос в общетеоретическом плане, обратимся к конкретному примеру.
В разделе 2.5 при рассмотрении в качестве примера ЗАО «Самара-СТ» была отмечена возможность его полного или частичного перевода с серийного производства на единичное, по заказам «элитных» покупателей и по высоким ценам, так как трикотажная продукция предприятия высоко оценивается по эстетическим критериям. Одной из форм реализации такой возможности может быть выпуск части товаров в виде коллекций небольшими партиями для высокообеспеченных покупателей и реализация ее через свои фирменные магазины по заказам. Эти товары должны быть выполнены по последним требованиям моды (необходимо установить прямые связи с престижными домами моделей) и удовлетворять потребность покупателя в вещах, создающих имидж богатого человека, которому доступны высококачественные, редкие и дорогие товары. Для информирования покупателей о каждой новой коллекции должен выпускаться красочный каталог и рассылаться как в магазины, так и постоянным покупателям. Чтобы завоевать указанный сегмент рынка, нужна специальная маркетинговая политика, элементом которой является динамическое ценообразование: в первый месяц товар продается с высокой наценкой (порядка 300% к себестоимости), что обеспечивает владение этой моделью очень ограниченному кругу покупателей; в дальнейшем цена снижается и к концу реализации партии наценка составляет 100%, что позволяет распродать остаток партии менее обеспеченным покупателям. К этому моменту товар теряет свою престижность, но должна быть готова к выпуску новая коллекция.
Таким образом, в основе концепции маркетинга по данной группе товаров лежат следующие положения:
1. Товар является коллекционным, и ведущим фактором формирования спроса является престижность товара.
2. Основной целевой сегмент рынка образован покупателями, не стесненными в средствах, поэтому эластичность спроса низка; более того, она может быть положительной (спрос увеличивается при увеличении цены), так как высокая цена для потребителей, относящихся к целевому сегменту рынка, является одним из факторов престижности.
3. Товар поступает в магазины партиями, каждая из которых представляет новую коллекцию. Каталоги товаров поступают в магазины для ознакомления покупателей заранее, поэтому кривая жизненного цикла спроса не имеет фазы роста: покупатель заранее подготовлен к поступлению нового товара и ожидает его поступления; как только товар появляется в продаже, имеет место максимальный спрос. С течением времени спрос падает; его падение определяется как тем, что часть покупателей удовлетворила свои потребности в поступившем товаре, так и тем, что коллекционный товар находится «на острие моды» и, следовательно, потребность в нем у основного сегмента покупателей исчезает, как только появляется каталог новых моделей. Смена коллекций происходит каждые 4-6 месяцев, поэтому объем партии товара рассчитывается, исходя из того, что она должна быть реализована не более, чем за 6 месяцев.
Исходя из приведенных выше положений, кривая жизненного цикла спроса в выполненных расчетах аппроксимирована параболой (рис. 4.4), максимум которой лежит в точке t = 0, а время реализации партии принято равным 6 месяцам.
Рис. 4.4. Жизненный цикл спроса.
Соответственно, S1 = 0,8СQ; S6 = 0,2СQ.
Себестоимость партии товара равна S = QС и, по прогнозу, составляет 650 тыс. рублей.
Парабола, описывающая жизненный цикл спроса, задается уравнением
Подставляя в уравнение (1) значения t = 0 и t = tf, получаем:
(2), (3)
Объем продаж в денежном выражении в i-м месяце составляет
Подставляя в выражение (4) значения i = 1 и i = 6, с учетом приведенных выше исходных данных получаем:
(5), (6)
Совместное решение уравнений (2), (3), (5), (6) позволяет получить значения
(7), (8)
По значениям a, b, S с помощью выражения (4) вычисляются объемы продаж для каждого месяца (i = 1. 6). Результаты расчетов представлены в таблице 4.8.
Таблица 4.8.
Объемы продаж партии товара по месяцам
| Месяц | Объем продаж, тыс. рублей | Месяц | Объем продаж, тыс. рублей | Месяц | Объем продаж, тыс. рублей |
| 1 | 520,0 | 3 | 442,5 | 5 | 260,0 |
| 2 | 495,0 | 4 | 362,5 | 6 | 130,0 |
| Итого | 2210,0 |
Средняя наценка составляет:
4.3. Выбор специализации подразделений при изменении организационной структуры предприятия в связи с реструктуризацией имущественного комплекса и/или диверсификацией производства
Излагаемый в настоящем разделе материал посвящен одному из важнейших вопросов организационной концепции предприятия. Специализация подразделений определяет требования к нормативно-правовому регулированию осуществляемой в них деятельности, подготовке кадров и многим другим вопросам организации.
В процессе реформирования предприятия его оргструктуру часто приходится перепроектировать заново, особенно, в тех случаях, когда из состава предприятия выделяются дочерние или зависимые организации, ликвидируется или заменяется часть имущественного комплекса, происходит перепрофилирование деятельности на другие виды продукции, другие рынки и т.д.
Большую адаптивность к достижениям научно-технического прогресса обеспечивает технологическая специализация, при которой легче осуществить улучшение или смену продукции, сохранить рабочие места и т.п.
Что касается сложности продукции, то чем она сложнее, тем больше подходит технологическая специализация, не требующая включения в производство мастеров-универсалов высокого класса.
Фактор пространственного расположения подразделений сказывается следующим образом: при технологической специализации изделие приходится передавать из подразделения в подразделение в соответствии с профилем их работы, и если они разобщены территориально, то транспортные расходы оказываются значительными; при продуктовой специализации проще сосредоточить все необходимое для выпуска товарной продукции в одном месте.
При продуктовой специализации возникает опасность дублирования оборудования и кадров одинакового профиля в разных подразделениях, так как есть одинаковые элементы технологии для разных продуктов.
Для проектирования оргструктуры целесообразно составить продуктово-технологическую матрицу следующего вида:
Таблица 4.9.
Форма продуктово-технологической матрицы
| Продукты | Технологические операции | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | . | n | |
| . | |||||||||
| . | |||||||||
| . | |||||||||
| . | |||||||||
| . | |||||||||
Матрица позволяет оценить повторяемость операций для производства разных продуктов, т.е. «нагрузку» на каждый элемент технологии. Из этого можно сделать вывод, как целесообразно распределить операции по подразделениям при технологической специализации, а также насколько будет дублироваться оборудование, кадры одинакового профиля при продуктовой специализации. Для любого случая таблица позволяет оценить, каков будет масштаб подразделений, какое количество операций в них будет совершаться и (или) какое число продуктов обрабатываться.
4.4. Разработка финансовой стратегии
Рекомендации Минэкономики содержат достаточно подробное изложение вопросов разработки финансовой политики, включая создание системы управления финансами предприятия на основе бюджетов. Содержащиеся в этом документе рекомендации относятся преимущественно к процессам реформирования и функционирования (текущей деятельности) предприятия. В дополнение к ним следует отметить некоторые специфические вопросы, касающиеся стратегического развития.
Важнейшим инструментом согласования различных процессов, осуществляемых на предприятии в условиях ограниченности средств, является политика распределения финансовых ресурсов. Одна из основных задач ее построения заключается в согласовании расходов на функционирование и стратегическое развитие таким образом, чтобы обеспечить процессы развития, не нарушая жизненно важных для предприятия процессов функционирования.
Процесс развития, т.е. качественных изменений в технологическом комплексе и системе деятельностей на предприятии, не может осуществляться изолированно от функционирования, обеспечивающего деятельность и жизнеспособность предприятия, в том числе, в период реализации программ развития. Как ежедневное обеспечение предприятия всеми видами ресурсов, так и получение прибыли, часть которой выделяется на осуществление процедур стратегического характера, суть задачи текущего функционирования, которое не может быть полностью остановлено на какой-то период для осуществления стратегических изменений.
В силу изложенного, в рамках программы стратегического развития невозможно установить для финансирования процесса развития более высокий приоритет, чем для функционирования, как бы желательно это ни было. Поэтому использование финансового потенциала предприятия для нужд развития вынужденно приходится осуществлять по остаточному принципу. При этом политика распределения ресурсов должна предусматривать максимальную экономию средств, используемых на обеспечение функционирования, и поиск резервов, которые можно было бы направить на инвестирование процессов развития.
В целях построения и реализации политики распределения ресурсов для предприятия разрабатываются текущий бюджет (бюджет функционирования) и бюджет стратегического развития и формируются стратегические принципы бюджетной политики. Совокупность всех планируемых доходов и расходов, осуществляемых на предприятии, составляет сводный бюджет, получаемый наложением бюджетов функционирования и развития.
Функционирование (текущая деятельность) осуществляется подразделениями предприятия на основе неизменных целей, задач, норм деятельности и требует относительно постоянного расходования финансовых ресурсов в объемах, которые могут рассчитаны для каждого подразделения. Таким образом строится текущий бюджет предприятия, составляемый помесячно в разрезе подразделений.
Процесс стратегического развития, как он рассматривался в разделе 4.1, осуществляется поэтапно, при этом каждый этап соответствует реализации определенного проекта, целевой программы или просто плана мероприятий, рассчитанного на ограниченный период. Реализацию каждого такого плана или этапа целевой программы можно также условно называть проектом. Особенностью проектов, реализуемых в процессе стратегического развития, является то, что они осуществляются силами нескольких подразделений, действующих согласованно и в рамках единого бюджета. Поэтому бюджет стратегического развития составляется в разрезе проектов и только после этого в рамках отдельных проектов детализируется по подразделениям.
Стратегические принципы бюджетной политики, конкретизированные для каждого предприятия, включаются в его общую стратегию развития и используются для построения политики распределения ресурсов на каждый краткосрочный период реализации программы развития.