counteroffer
Смотреть что такое «counteroffer» в других словарях:
counteroffer — coun·ter·of·fer / kau̇n tər ˌȯ fər/ n: an offer that is made in response to another and that has additional or differing terms ◇ Under common law, a counteroffer does not constitute an acceptance of an offer and is often considered a rejection… … Law dictionary
counteroffer — 1788, from COUNTER (Cf. counter ) + OFFER (Cf. offer) (n.) … Etymology dictionary
counteroffer — [kount′ər ôf΄ər] n. an offer proposed in response to one that is unsatisfactory … English World dictionary
Counteroffer — A type of offer made in response to another offer, which was seen as unacceptable. A counteroffer revises the initial offer, making it more appealing for the person making the new offer. Responding with a counteroffer allows a person to decline… … Investment dictionary
counteroffer — UK [ˈkaʊntə(r)ˌɒfə(r)] / US [ˈkaʊntərˌɔfər] noun [countable] Word forms counteroffer : singular counteroffer plural counteroffers business an offer made as an answer to another offer that you do not want to accept, for example an offer by the… … English dictionary
counteroffer — n. to make a counteroffer * * * [ kaʊntəˌrɒfə] to make a counteroffer … Combinatory dictionary
counteroffer — A reply made to a bid If a seller makes an offer of goods on specified terms at a specified price, the buyer may accept it or make a bid against the offer. Sellers who find the bid unacceptable may make a counteroffer, usually on terms or at a… … Big dictionary of business and management
counteroffer — An offer made by one of two negotiating parties in response to an offer by the other party. Where an acceptance of an offer is conditional, or introduces a new term, or varies substantially in any way from the terms of the offer, it may be… … Ballentine’s law dictionary
counteroffer — noun Date: 1788 a return offer made by one who has rejected an offer … New Collegiate Dictionary
counteroffer — /kown teuhr aw feuhr, of euhr, kown teuhr aw feuhr, of euhr/, n. an offer or proposal made to offset or substitute for an earlier offer made by another. [1780 90; COUNTER + OFFER] * * * … Universalium
Контроффер:
принимать или отказаться?
У вас случалось так, что вы находите привлекательную вакансию
(а в случае с IT, рекрутер находит привлекательным вас), проходите ряд этапов отбора, получаете оффер, сообщаете об уходе начальству, а тут бац….и вы получаете встречное, еще более привлекательное предложение?
Что делать? Согласиться или решительно покинуть компанию ради новых возможностей? Разбираемся в вопросе в статье.
Получается, контроффер стоит принимать?
Если вас все устраивает в вашей работе, но вы бы хотели повышения, попробуйте поговорить с вашим руководителем. Ваше сообщение о переходе на новую работу и дальнейшее принятие контроффера могут рассматриваться как удачный шантаж.
Не советуем доводить до таких разговоров: спокойно сообщите о своих потребностях, и возможно вы получите прибавку и сохраните хорошие отношения с компанией.
Зачем мне предлагают контроффер, если я подорвал доверие?
Встречное предложение со стороны вашего работодателя является хорошим решением, если вы точно знаете, что ваша компания глубоко ценит вас как специалиста, а вы, в свою очередь, полностью довольны работой и контроффер в полной мере удовлетворил ваши потребности.
Кроме того, если компания переживает не лучшие времена, возможно вам стоит повременить с поиском новой работы хотя бы до тех пор, пока все не устаканится, и вы будете уверены, что не нанесете вашим уходом серьезный ущерб компании?
Уходя уходи: почему не стоит принимать контроффер
Привет, Хабр! Меня зовут Женя Остроумова, и я рекрутёр_ка. Сегодня поговорим с вами про контрофферы.
Об авторе статьи: Jan Tegze, автор книги Full Stack Recruiter и Talent Acquisition Leader с большим опытом в полном цикле подбора персонала. Эксперт в международном рекрутменте, поиске, HR-брендинге, маркетинге, инновационных сорсинговых техниках. Jan выступает автором и создателем Sourcing.Games, SourcingTest.Online, Recruitment.Camp. А ещё он блогер, который считает, что рекрутмент – это крутая сфера деятельности.
Больше о Jan Tegze:
От переводчика: «Со мной как с «тыжрекрутёркой» регулярно советуются друзья. Некоторые из этих диалогов похожи друг на друга как две капли воды и выглядят примерно так:
– Женя, помоги? Я не знаю. У меня есть крутой оффер от интересной мне компании. Они классные, у них крутой проект, всё «с нуля», стек очешуительный! А люди, люди какие!
– Так. Но?
– Но я пришёл с заявлением к своему начальнику и спустя 1,5 часа разговоров вышел из кабинета с прибавкой, перспективой развития собственного проекта внутри компании… но без подписанного заявления на увольнение.
– О-хо-хо. И в чём душевные терзания?
– Ну блин! СЛОЖНО! Крутой, конечно, оффер мне сделали и те, и другие. Но с другой стороны – меня и тут, оказывается, ценят и любят. Жень, как мне теперь лучше отказать тем другим чувакам?
– (Женя закатывает глаза).
Случаи, которые то и дело происходят с моими друзьями на их нынешней работе называются «Удержание». А предложения начальников о прибавке и каких-то там ещё плюшках – это контроффер.
Контрофферы, дорогой Хабр, вещь спорная и в большинстве случаев не самая хорошая. И, чтобы быть более убедительной, я перевела статью умного человека на эту тему. Потому что мои други не первые и не последние, кто ведётся на сомнительные манипуляции начальства».
Всё больше компаний задумываются о разных инструментах для удержания сотрудников, потому что это дешевле, чем найти новых. Поиск и найм сильных работников – это долго и дорого. Крутые спецы все реже появляются на «рынке» в свободном доступе. Да ещё и за твоими работниками гоняются все, кому не лень. На этом фоне появляются разные инструменты удержания, и один из них – выставление контрофферов текущему сотруднику, когда тот подумывает уйти.
Контроффер: схема, причины, следствия
Представим себе обычного программиста Васю. Вася работает в компании X. Однажды, он сходил на собеседование в компанию Y и получил от них оффер. Вася приходит к своему начальнику и сообщает об имеющемся оффере в компании Y. В ответ его начальник в компании X делает встречное предложение и пытается уговорить Васю остаться в X. Вот это встречное предложение и называется контроффером.
Обычно в контрофферах пересматривают оклад, бонусы, премии, проекты, роли и прочее (разумеется, в приятную для сотрудника сторону).
Почему делают контрофферы? Три гадких причины для удержания
Манипуляция работодателя и как её распознать
Что произойдёт, когда вы сообщите о своем уходе работодателю? Прежде всего у вашего начальства будет шок, что вы вообще задумались об уходе. Вас будут расспрашивать о том, почему вы несчастливы и какие есть проблемы.
А потом начнут удерживать.
Главный вопрос, который вы должны себе задать: действительно ли предложенный контроффер решает все ваши проблемы и недовольства на текущем месте работы?
И еще несколько важных вопросов:
Нас и здесь неплохо кормят
Мысль остаться на текущем месте всегда заманчива. Однако существуют исследования говорящие, что подобные решения могут негативно сказаться на вашей карьере. Заявив о желании уйти и рассказав об оффере с «рынка», вы уже скомпрометировали свою лояльность в глазах вашего босса или, по крайней мере, некоторых людей в компании. А значит, если что-то пойдёт не так, и начальству нужно будет кого-то увольнять, начнут именно с вас.
Накинем ещё на вентилятор:
Что делать, если вы всё-таки решили остаться?
Работать ещё лучше. Важно помнить, что ваша попытка уйти никем не будет забыта сразу. И вам нужно будет работать в два раза усерднее, чтобы вернуть доверие работодателя и команды.
Очень редко встречное предложение оказывается успешным в долгосрочной перспективе. Как уже говорилось выше, исследования показывают, что вы уйдёте в течение 6–12 месяцев. Основные причины, по которым вы начали искать новую работу, снова появятся, и/или ваш нынешний работодатель не сможет выполнить все обещания, которые дал вам во встречном предложении.
У вас уже была причина, почему вы хотели уйти с текущей работы. Есть что-то большее, что вы хотели бы получить от вашей работы и вашей карьеры. И это что-то, чего у вас сейчас нет. И из воздуха на текущем месте оно не появится.
Каждый контроффер отличается от другого. Но, в конце концов, это ведь ваша карьера!
Если сотрудник пришёл раньше и сказал, что думает уходить, то нет ничего плохого в том, чтобы как-то попробовать разобраться в ситуации, разрешить проблемы и сохранить чудесные отношения.
В моей рекрутёрской практике я помню только одного кандидата, который отказался от стороннего оффера в пользу предложения внутри своей текущей компании и потом не уволился в течение полугода. Этот человек полностью сменил специализацию и ушёл из мобильной разработки в сторону бекенда. Остальные случаи, к сожалению, подтверждали приведённую статистику.
Но как предупредить такие ситуации? Как прийти к начальству с какими-то проблемами? На эти вопросы я обычно отвечаю так: нужно регулярно разговаривать ртом. Сейчас в IT много обсуждают формат бесед 1:1. И вот они как раз помогают».
Контроффер — за и против. Стоит ли удерживать того, кто решил уйти?
Кто-то относится к таким ситуациям как к шантажу и принципиально не вступает в переговоры с «террористами», чтобы эта тактика не стала нормой в компании. Но профессионалы прекрасно знают, что привлечение нового сотрудника, особенно если он редкий, обходится дороже, чем удержание нынешнего. А если на сотруднике замыкаются многие важные процессы, его уход — катастрофа.
Есть ситуации, когда без контроффера — встречного предложения для удержания — просто не обойтись.
По данным Службы исследований hh.ru, больше половины опрошенных работодателей (55%) не используют никаких инструментов для предсказывания увольнения сотрудников. При этом 47% опрошенных работодателей повышают зарплату ценным сотрудникам, если те захотели уволиться, а 32% повышают их в должности.
По данным опроса работодателей летом 2019 года 
По данным опроса работодателей летом 2019 года
Когда на самом деле стоит делать контроффер, а когда лучше воздержаться? Собрали мнения HR-специалистов разных компаний и консультантов.
Все эксперты сошлись в том, что контроффер за редким исключением — временная мера. Потому что человек обычно решает уволиться не одномоментно — скорее всего, у него накипело. А раз так, он все равно вскоре уйдет, даже если сначала примет предложение и задержится.
Контроффер требует очень тонкой разработки условий — почти всегда дело не только в деньгах. И бывают ситуации, когда контроффер делать бессмысленно, даже если специалист суперценный.
«Удержание работника, пересмотр условий работы всегда индивидуальны»
Маргарита Крутова, руководитель департамента по работе с персоналом регионального центра Финансовой группы QBF:
Работодателю важно удержать и сохранить только такого работника, уход которого будет влиять на работу подразделения и бизнес в целом. Если компания совсем не готова к увольнению такого человека (нет кадрового резерва и альтернативного преемника), она вынуждена идти на компромиссы.
Большинство работодателей при переговорах предлагают более высокую зарплату. Но не всегда важна именно финансовая мотивация. Например, если человек был недоволен корпоративной культурой, находился по этой причине в постоянном стрессе или ему стало некомфортно работать с новым руководителем, которое ради него, конечно, не поменяют, то проблема с повышением зарплаты не исчезнет. Увольнение будет всего лишь делом времени.
Если говорить о длительном сохранении работника после контроффера, то в этом вопросе важна честность и прозрачность договоренностей. Удержание работника, пересмотр условий работы всегда индивидуальны, и решения принимаются после комплексной оценки ситуации, чтобы обе стороны были уверены, что это не временный вариант и решение принято осознанно.
Провели диагностическое интервью, на котором определили уровень профессиональной ответственности и знаний, личных компетенций, выяснили персональную мотивацию обоих сотрудников. После анализа результатов было принято решение руководителя отпустить, а его заместителю сделать контроффер. Заместитель это предложение принял и остался. Для него подготовили индивидуальный план развития, включающий повышение квалификации (развитие управленческих компетенций) и поддержку персонального ментора. По результатам выполнения этого плана через полгода сотрудника перевели на руководящую должность. Это решение позволило сохранить и удержать весь отдел по работе с рисками и повысить эффективность работы отдела.
Еще один пример из практики: ключевой работник планировал уволиться только потому, что его перестал устраивать график работы из-за изменившихся жизненных обстоятельств. Ему предложили индивидуальный график, который не снизил эффективности его работы и не повлиял на эффективность подразделения в целом. Человек продолжил работу в компании, зная, что руководство ценит его профессиональные заслуги и готово идти на уступки. Увеличение дохода не потребовалось.
В ИТ-среде контрофферы — обычное дело из-за постоянной «гонки за умами»
Леся Марущак-Белозерова, директор по персоналу ИТ-компании UseTech:
Мы делаем контроффер в 80% случаев. В ИТ-среде это обычное дело из-за постоянной «гонки за умами». Беседуем с сотрудником, выясняем, что конкретно ему не нравится в текущем проекте и предлагаем ротацию и денежное вознаграждение выше той суммы, которую предложила другая компания.
Контроффер может быть неэффективным, если сотрудник объясняет свое желание уйти тем, что давно мечтал поработать с конкретной технологией, в конкретной сфере, попасть в определенный проект. В данном случае попытка удержать его деньгами может его даже обидеть. А вот если провести дружественную беседу без попыток удержать, то велик шанс, что этот человек впоследствии вернется, потому что у него останутся хорошие впечатления о компании.
«Чтобы обсуждать контроффер, необходимо сначала изучить повод для увольнения»
Юлия Шугайлова, директор по персоналу компании «Тип-топ индустриальные решения»:
Контроффер — инструмент для удержания уникальных, «штучных» специалистов, и здесь нет прямой зависимости от уровня позиции. Это может быть и простой системный администратор, с уходом которого вся работа компании встанет, и даже офис-менеджер, к которому все привыкли, и знающий всю систему компании изнутри.
В первом случае большой вопрос — почему не предприняли действий раньше, если сотрудник так ценен, что его нельзя терять, и вы знали, что у него есть причины для недовольства текущей работой. Но теперь, когда он уже пришел со сторонним оффером, остается только максимально дружественно выяснить, чем его привлекло то предложение. Если это вопрос денег, можно обдумать и предложить условия не хуже. Сложнее, если сотрудника привлекли позицией или функционалом, которых вы предложить не можете. Тогда можно обратить внимание на преимущества того, что есть, и рассказать о рисках, которые ждут на новом месте.
Во втором случае контроффер нужен, только если важно удержать человека на какое-то время. На завершение проекта, закрытие отчетного года, выполнение плана.
Но если цель — удержать сотрудника долгосрочно, а уходит он не из-за денег, то слишком высокое предложение по деньгам может вызвать даже обратный эффект.
Больше всего ситуация задела президента компании, в которой он на тот момент работал, так как тот разглядел в новом коллеге единомышленника. Президент пригласил его на обед и предложил повысить зарплату в два раза, если тот останется. Это была очень высокая сумма, гораздо выше рынка. Сотрудник подумал и отказался в тот же вечер. Через некоторое время он в неформальной беседе объяснил почему: если до контроффера от президента он еще взвешивал плюсы и минусы вариантов «уйти» и «остаться», то после контроффера не сомневался. Предложенная сумма его сильно насторожила и заставила сомневаться в том, что эта работа надолго, а попытка удержания — не просто сиюминутная прихоть руководителя.
«Встречное предложение не гарантирует, что работник задержится в компании»
Владимир Якуба, бизнес-тренер:
Мой опыт показывает, что в 80% случаев люди, которые приняли контроффер, все равно увольняются в течение 1–2 лет. Встречное предложение не гарантирует, что работник задержится в компании. Но значит ли это, что делать встречное предложение вообще не надо? Давайте разбираться.
Начнем с аргументов за контроффер:
А теперь аргументы против:
В любом случае, если вы решили предложить сотруднику лучшие условия, нужно их тщательно продумать. Не спешите повышать зарплату, тем более сильно. Нужны составляющие, которые по-настоящему интересны человеку, например разные задачи, помощь в продвижении по карьерной лестнице, обучение за счет компании.
«Соглашусь с тем, что контроффер — всего лишь отсрочка»
Практика контрофферов существовала всегда и всегда зависела от индустрии и конкретной функции. В условиях высококонкурентного рынка компании все больше борются за потенциальных или высокопрофессиональных кандидатов. Особенно эта тенденция заметна в сложных технических и высоких сейлзовых позициях, а также касается редких специалистов.
Я, пожалуй, соглашусь с тем, что контроффер — всего лишь отсрочка. Как правило, решение о поиске работы у сотрудника не возникает внезапно. Человеческий мозг устроен таким образом, что ключевые решения, которые мы принимаем, созревают постепенно. У каждого человека свой порог терпения. Если разбирать причины, почему у человека возникает желание уйти из компании или посмотреть на рынок, нужно разбираться в его мотивации в целом. Это вопрос о вовлеченности, стрессе на рабочем месте, корпоративной культуре и так далее. Если в компании занимаются исследованием таких показателей, то желание уволиться можно спрогнозировать.
Бывает, сотрудники намеренно используют другие предложения для получения более выгодных условий на текущей работе. Не всегда это очевидно. Поэтому важно выстраивать доверительные отношения с персоналом и стараться прислушиваться к людям.
«Контроффер могут предложить человеку, который обладает важными связями»
Незаменимых людей нет, но с уходом любого сотрудника уходит информация из компании, нередко и клиенты, меняется отношение к бренду работодателя. Контроффер могут предложить человеку, который обладает важными связями, ведет сложные проекты, взял на себя крупные риски. Если его хотят «перекупить» конкуренты, то собственники бизнеса взвешивают все за и против и ведут переговоры. Важно понять, какова мотивация на уход.
Знаю пример, когда руководитель отдела продаж торговой компании раз в полгода заявлял, что собирается уходить. Это даже стало предметом для шуток в компании. Но директор каждый раз принимал его новые условия по зарплате, графику работы и так далее. На мой вопрос, почему его удерживают, директор ответил, что не может его отпустить, потому что он привел крупных клиентов, около пяти лет ведет их, обладает коммерческой информацией и с его уходом компания потеряет важные ресурсы. По сути, это шантаж.
Знаю примеры, когда руководителей топ-уровня удерживало только предложение стать совладельцем бизнеса.
Необходимость контроффера — очень тревожный звонок!
От необходимости делать контроффер может спасти только хорошо отстроенная система превентивных мер.
Абсолютно все эксперты согласны с тем, что если решение ключевого сотрудника уволиться стало для его руководителя и HR-службы неожиданностью, — это ненормальная ситуация. Если этот сотрудник оказался незаменимым, а в компании, зная, насколько важны его функции, не подготовили ему преемника, не «подстраховались» — это тем более ненормальная ситуация. Это сигналы того, что в работе с персоналом упущено что-то очень важное.
С ключевыми сотрудниками должна быть налажена постоянная обратная связь, работодатель должен быть в курсе его мотивации, ожиданий от работы и карьеры в целом, его настроений.
«В компаниях, где я работала, эта задача решалась системно, через управление категорией ключевого персонала и путем формирования кадрового резерва, — делится Маргарита Крутова, HRD, член ассоциации карьерного консультирования и сопровождения AККС. — Если кратко о системе «ключевой персонал», то ее суть такова: определяем, кто для компании является незаменимым сотрудником, и планируем с ним точечную работу, анализируя персональную мотивацию, вовлеченность и лояльность. С целью снижения кадровых рисков в долгосрочной перспективе внутри компании «выращивают» преемника.
Если взять простейший пример, когда ключевого сотрудника действительно не устраивает только зарплата, предотвратить эту проблему помогает постоянный мониторинг рынка (сколько платят конкуренты), а также ежегодная оценка эффективности систем мотивации.
Конечно, таких вопиющих ситуаций быть не должно, если вы хотите, чтобы люди оставались у вас надолго.
Необходимость делать контроффер — последствие того, что новость про увольнение ключевого сотрудника оказалась как «снег на голову». Все эксперты подчеркивают: при правильно организованных HR-процессах такие неожиданности сводятся к минимуму. Хорошо выстроенная аналитическая работа позволяет вычислять риск увольнения заранее, чтобы подготовиться к нему.
Один из способов узнать, что ваши сотрудники чем-то недовольны и собираются уходить, — использовать отчет «Доноры-акцепторы» сервиса «Люди в цифрах».
Вы не увидите в отчете, кто именно из ваших сотрудников собрался увольняться. Но вы заметите тревожные признаки. Например, в отчете есть вкладка «Активность» — она показывает, какое количество ваших сотрудников (у которых ваша компания указана в качестве работодателя в резюме на hh.ru) обновляло резюме и откликалось на вакансии за последние 6 месяцев. Очевидно, что эти сотрудники находятся в активном поиске новой работы. В этом же сервисе можно узнать, вакансии каких компаний привлекают ваших сотрудников, чтобы потом предметнее разобраться, что у конкурентов лучше, чем у вас.
А с помощью Банка данных заработных плат можно сравнить зарплаты, льготы и компенсации в вашей компании с условиями в компаниях, которые ищут таких же сотрудников в тех же регионах и профобластях. Дайте ценным членам команды хорошие рыночные условия — и это снимет риск их увольнения из-за обиды на недооцененность.
Контроффер – реанимационный подход к удержанию сотрудников
Если вы приняли решение бороться за ценного члена команды, действуйте решительно и промедления.
При наличии у ключевого сотрудника оффера попытка HRа удержать его контроффером –это уже практически попытка оживить «умирающего». Это все сильно напоминает реанимационное мероприятие. Чаще всего такие попытки, к сожалению, неэффективны, поскольку у сотрудника уже есть созревшее осознанное решение. И принял он его не в один день, а шел к нему, несколько раз взвешивал все за и против, не спал ночами, мучился, оценивая все перспективы. То есть он уже переступил черту и точка возврата практически пройдена.
В такой момент вернуть сотрудника может только очень смелый контроффер. Это должно быть лучшее предложение и в плане новой роли, карьерного роста, а также и в отношении уровня дохода. Причем все условия контроффера должны случиться сразу, а не в перспективе.
Больше шансов изменить решение об уходе, если у успешного сотрудника еще нет оффера, а есть только решение поменять компанию или руководителя, или занимаемую роль, или уровень дохода, то есть сбежать от обстоятельств, в которых работать по какой-то причине некомфортно. В этой ситуации важно разобраться с первопричиной и устранить ее.
У нас в кадровой компании были подобные кейсы, когда мы удерживали ключевых сотрудников, изменив бонусную схему, роль или команду, в которой он работал. Но это большая и сложная работа по мотивации сотрудника, его психологической поддержке и целеполаганию, в которую были вовлечены и руководитель, и HR, и даже генеральный директор. Эти сотрудники работают и в настоящее время, продолжая быть эффективными и результативными. Все договоренности в таких случаях были зафиксированы в дополнительном соглашении к трудовому договору или в подписанной с двух сторон бонусной схеме.
Хорошая ли практика принимать на работу ранее уволившихся сотрудников? В некоторых компаниях существует запрет на найм «бывших» работников, но в ManpowerGroup к этому другой подход. Мы понимаем, что сотрудники могут устать, перегореть или иметь потребность посмотреть рынок, получить опыт в других компаниях. Это естественно. Если мы по-прежнему видим в нем потенциал, наличие нужных нам компетенций и знаний рынка, мы выходим на переговоры и предлагаем бывшему сотруднику «контроффер». Такой хантинг бывает особенно удачным, поскольку приобретенный новый опыт сотрудника в сочетании со «старым» опытом дает быструю адаптацию и высокую эффективность при минимальных временных затратах.
Гораздо более эффективным инструментом удержания является карьерный диалог с сотрудником и обсуждение планов его профессионального и карьерного роста. Для этого нужно как можно чаще беседовать с сотрудником о том, где и кем он себя видит не только в долгосрочной, но и в краткосрочной перспективе. В таком случае отношения между руководителем и сотрудником более открытые и доверительные, планы сотрудника, его ожидания, недовольство текущей ролью, уровнем заработной платы известны заранее и с этим можно и нужно работать, чтобы не получать в один прекрасный день заявление на увольнение по собственному желанию. Или хотя бы быть готовым к нему и подготовить преемника.
Ольга Гуляева, HR директор ManpowerGroup Russia & CIS